科学者のようにリードする：マイクロソフトのジェイミー・ティーヴァンが語る、仕事の未来に向けた新しい考え方
新しい時代の仕事においてリーダーとして成功するには、共感力だけでなく、実験精神も必要です。言い換えれば、科学者のようなマインドセットが求められるのです。
これは、マイクロソフトの主席科学者兼テクニカルフェローであるジェイミー・ティーヴァン氏が10月6日にGeekWire Summitで行った講演で伝えたメッセージであり、リモートワークが生産性に与える影響や、ハイブリッドワークへの移行におけるリーダーと従業員の間の断絶などの問題に関するマイクロソフトの研究結果を引用している。
マイクロソフトCEOサティア・ナデラ氏の元技術顧問であるティーヴァン氏は、マイクロソフト、LinkedIn、GitHubの研究者を集めてパンデミックが仕事にどのような変化をもたらしたかを研究するマイクロソフトのFuture of Workイニシアチブを率いている。
彼女の講演から編集され、要約された重要なポイントについては、引き続きお読みください。
対面勤務とバーチャル勤務については、依然として意見が分かれています。グループによってかなり大きなばらつきが見られます。一貫性はあまりありません。私自身も日々、自分の意見に納得していません。対面だけでなく、リモートワークも含め、物事の進め方について改めて考えることは、今やほぼ普遍的な感覚と言えるでしょう。
破壊的変化はイノベーションの機会でした。企業が曖昧な状況や困難な状況に対処する方法の一つは、イノベーションに傾倒することです。ここ数年、私たちはこれらのコア製品において驚くべき量のイノベーションを目の当たりにしてきました。研究がこれほど迅速に製品化されるのは、かつて見たことがありません。
調査によると、リモートワークは全体的な生産性を向上させました。生産性の変化を調査する様々な方法において、リモートワークへの移行は生産性に悪影響を与えず、むしろ向上に繋がったことが明らかになりました。
雇用主たちはリモートワークの価値を理解するようになりました。驚くべきことに、リーダーたちはその考えに共感し、リモートワークに熱意を燃やしました。パンデミックのほんの1か月前には、「もちろん、うちの従業員全員が在宅勤務できます」と言うリーダーは一人もいませんでした。ところがパンデミック後、人々は「そうだ、これはうまくいっている」と言い、リモートワークのあり方を見直し始めました。
しかし今、雇用主と従業員の間には断絶が生じています。ハイブリッドワークへの移行が進むにつれ、非常に興味深い変化が起こり始めています。従業員と経営陣は、生産性とは何かという点で意見が対立しており、私たちはこれを「生産性パラノイア」と呼んでいます。従業員の87%は、自分は生産的だと考えています。一方、経営陣の85%は、従業員の生産性が維持されていると確信していません。1
仕事が増えていることに疑問を抱く人はいません。従業員が出席する会議は大幅に増加しています。パンデミックが始まって以来、会議は153%増加し、重複する会議は46%増加しました。これだけの活動、会議、メールなど、従業員が行っている活動があるにもかかわらず、リーダーたちは従業員が本当に重要なことに取り組んでいると確信できていません。
しかし、活動自体が生産性ではありません。重要なのは、私たちが行っていることの成果、つまりアウトプットです。この生産性への偏執狂が奇妙な反応を引き起こしています。重要なのは活動ではなくアウトプットだと理解すれば、こうした反応をどうコントロールするかを考え始めることができるでしょう。
これが職場の監視が賢明ではない理由の一つです。私たちは根本的に、テクノロジーを人を監視するために使うべきではないと考えています。そして、私たちはそのような製品を開発していません。しかし、それ以上に、それは愚かな科学です。活動を追跡することは、従業員にとっても組織にとっても有益ではありません。生産性を懸念するリーダーは、従業員がどれだけ働いているかではなく、成果に焦点を当てるべきです。
私たちは「トリプルピークワークデー」の出現を目の当たりにしてきました。パンデミック以前は、ダブルピークワークデーという形態がありました。オフィスに出勤すると午前中は生産性が高く、昼食休憩を取り、再び生産性を高め、日中に再び生産性のピークを迎えます。人々が在宅勤務やリモートワークを始めると、午後10時頃に3つ目のピークが出現するようになりました。
仕事が時間的または空間的な境界に縛られないとき、リスクとチャンスが生まれます。従来の勤務時間の終わりは、人々が常に働き続けることを意味する可能性があります。しかし、必ずしもそうである必要はありません。優先順位をうまく設定し、適切な行動をとる方法を見つけることができれば、それはむしろチャンスになります。これは、空間的な柔軟性が極めて高いのと同じように、時間的な柔軟性が極めて高いことを意味します。人々は日中により多くの休暇を取ることができます。しかし、これを「常にオン」にしないためには、徹底した優先順位付けが必要です。
優先順位を深く設定することは、仕事への満足度と従業員の定着率に相関関係があります。自分の優先順位を明確に認識し、それに沿って行動している人は、会社に2年間留まる可能性が4倍高く、転職活動を行う可能性が7倍低いことが分かりました。
今後のチャンスは、人々がオフィスに戻るにつれて、空間を再び考慮に入れることです。人々がオフィスに出勤する理由は、他者とつながるためだと私たちは考えています。同じ場所にいて一緒に時間を過ごしたいという関心と、私たちが発見した新たな柔軟性のバランスを取る必要があります。
リーダーとして成功するには、科学者のような思考が必要です。ハイブリッドワークがどのようなものになるかは誰にもわかりません。実験が必要です。文献、対面ワークでの効果、テクノロジーと空間をうまく組み合わせて人と繋がる方法、そして過去数年間に学んだあらゆることを基に構築していく必要があります。私たちは全く新しいマインドセットを学ぶ必要があります。科学者のようなマインドセットが必要です。もしそれがうまくいけば、仕事のあり方を根本から再考する機会が得られ、より良い新しい仕事の未来を創造できるでしょう。
- Microsoft Work Trend Index Pulse レポート、2022 年 9 月。
- 同上。
- 2021 年 11 月のトリプルピークデーの台頭。
