スタートアップの教訓その1：リード・ホフマンは間違っている
バリー・チュー著
[編集者注：シアトルの起業家、バリー・チュー氏とデイブ・コッター氏が、新しいモバイルアプリ「SquareHub」の立ち上げから得た教訓を共有します。今週GeekWireで3部構成のシリーズが公開され、本日はMVP（最小限の実行可能な製品）についての彼らの考えから始まります。第2部では、製品機能の決定方法について語ります。木曜日に公開予定の第3部では、顧客獲得に関する彼らの考えを取り上げます。]
リード・ホフマン氏は間違っています。多くの記憶に残る名言と同様に、できるだけ早く立ち上げて学びたいと願う人々が見落としがちなニュアンスがあります。それは、「早期立ち上げの目的は市場から学ぶこと」です。しかし、市場によっては、製品が駄作であれば何も学べないのです。
そこで「実用最小限の製品」、つまりMVPの登場です。これは、市場のニーズを把握するために必要な、最も軽量で縮小されたバージョンです。
優れた MVP では次のことが可能になります。
- 実際に問題を解決しているかどうか、そして需要があるかどうかを証明しましょう。そのためには、少数のアーリーアダプターや熱心なユーザーをターゲットにしても構いません。
- 計画にかける時間を減らし、対応に時間をかけましょう。リリース前に製品のあらゆる機能を綿密に検討するよりも、ユーザーからのフィードバックからより多くのことを学ぶことができます。
Reid 氏の引用が自社の製品に当てはまるかどうかを判断するには、次のような簡単な質問をします。「未知の市場に参入するのか、それとも既知の市場に参入するのか?」
- 未知の市場では、ユーザーはあなたの製品に似たものを見たことがないため、期待を抱いていません。よくある反応は「なぜそんなことをする必要があるんだ？」です（Twitterを初めて聞いた時のことを覚えていますか？）。まずはラフにリリースし、早く失敗し、それを繰り返します。理想的には、あなたの製品を好きか嫌いかで二極化するユーザーを見つけます。彼らを理解することで、ターゲット市場の規模と範囲を理解し、合理的に判断できるようになります。
- 既知の市場には、競合製品、類似製品、代替製品が数多く存在します。消費者は、使いやすさ、デザイン、機能に高い期待を持っています。例えば、GoogleドキュメントとMicrosoft WordやExcelを比較してみましょう。Googleドキュメントをリリースした際、Googleはワードプロセッサやスプレッドシートの機能に対するユーザーの基本的な期待に応える必要がありました。既知の市場で質の低い製品が出回っていると、自社の核となるアイデアが間違っていると思わせてしまうことがあります。しかし、実際にはアイデア自体は正しいものの、実行が的外れだったというケースです。
既知の市場に参入するのか、それとも未知の市場に参入するのかを判断するために、ユーザーレベルの製品ダイナミクスに関するポーター ファイブ フォース モデルを使用しました。
- サプライヤー：潜在ユーザーを増やす要因はありますか？市場の特定の状況により、自社製品の需要が増加していると考えていますか？理想的には、すべてのスタートアップが「はい」と答えられるべきです。なぜなら、これが市場の成長を確信できるかどうかの鍵となるからです。
- 新規参入者： ユーザーは新規参入者を多く目にしているでしょうか？同じ問題を解決しようとしている新しいスタートアップ企業を目にすれば、多くの人がその問題を理解し、解決策のアイデアを持っていることは明らかです。私たちの場合、グループメッセージングやタスク管理製品が市場に溢れています。
- ライバル： 競合サービスは存在しますか？「完璧な」ソリューションの代わりに現在利用されているサービス、あるいは同様の価値を約束する既存のサービスはありますか？
- 代替品: ユーザーが簡単に利用できる代替品はありますか？ユーザーにとって、あなたの製品の次善の選択肢は何でしょうか？
- バイヤー： ユーザーは積極的にソリューションを探していますか？ユーザーからの「プル」需要はありますか？人々は積極的に、そして公然とソリューションを求めていますか？もしそうなら、彼らの意見に耳を傾けるべきです。
これらの質問は、製品機会の規模と成長を予測するのに役立ちます。新規参入者、競合、代替品に関する質問は、ユーザーの期待を測ります。
LinkedInが2003年にサービスを開始した当時、同社は未知の市場に参入しようとしていました。ソーシャルネットワークはまだ黎明期にあり、Friendsterは絶頂期でした。MySpaceはまだサービスを開始しておらず、Facebookもまだ存在していませんでした。このような環境下で、ホフマン氏は「恥ずかしい」と感じながらも、最初のバージョンをリリースする余裕がありました。その理由は次のとおりです。
- 真に比較できるものは存在しませんでした。
- 最も近い代替手段はオフラインで扱いにくいものでした。
- その「恥ずかしい」最初のバージョンの全体的な露出は少なかった。
LinkedInにとっての最低基準は、そのソリューションが、友人の友人にメールを送ったり、一人ひとりの連絡先リストを作成したりするよりも優れていること、そしてそれが価値あるもの（そしてそこから学ぶもの）となることでした。2003年頃、ユーザーがLinkedInにアクセスし、連絡先リストには載っていない知り合いのリストを見たとき、彼らはすぐにその価値を実感しました。
最低限のハードルが低く、ネットワーキングが真に重要視されるLinkedInの創業者たちは、評判を犠牲にすることなく、素早く学ぶことができました。「あなたの業界にいる人たち」のリストさえあれば、すぐにニーズに対応できたのです。（ちなみに、LinkedInは2003年末時点で会員数が「わずか」8万1000人でした。これは、成功が必ずしもInstagramのような形ではないことを思い出させるものです。）
一方、私たちのスタートアップは、既存の市場に参入しています。ユーザーは、アプリの動作、メッセージングの仕組み、ソーシャルネットワークのあり方、そして「プライベートな家族ネットワーク」が私たちのターゲット層にとってどのような意味を持つのかなど、明確な期待を持っています。
そのため、アプリとしてもネットワークとしても、ユーザーの基本的な期待に応えるか、それを上回る必要があります。MVPは、いい加減なものや「恥ずかしい」ものであってはいけません。そうでなければ、何も学べません。限られたリソースで構築できるほどミニマルでありながら、参入する既存の市場から学ぶことができるほど実行可能である必要があります。
だから、リード氏が間違っていたというわけではないのかもしれない。多くのスタートアップにとって、彼は正しく、率直に言って、彼の実績に異論を唱えるのは難しい。
しかし、一部のスタートアップ、特に既存の市場に参入するスタートアップにとっては、MVPとは何かを自問自答してみることが重要です。恥ずかしがる必要はないかもしれません。
明日の投稿では、「最小限」と「実行可能」をどのようにして個別の製品目標と機能のセットに変換したかについて説明します。
バリー・チューは、シアトルを拠点とするスタートアップ企業SquareHub.comの共同創業者です。同社は家族の連携とコミュニケーションの向上に注力しています。SquareHubの共同創業者であるデイブ・コッターもこのコラムに寄稿しています。
