Valveのデザイナー、グレッグ・クマー氏：ボスをなくすことでゲームがより良くなる理由
ジョン・クック著
Valve は、 Half-Life、 Team Fortress 2 、 Portalなどの画期的なゲームでよく知られています 。
しかし、創業16年のベルビュー発のゲームメーカーである同社は、直感に反する企業文化でも有名だ。上司は存在せず、従業員は相談なしに大きなリスクを取ることを奨励される。まるで無政府状態のように聞こえる。
しかし、Valveではそれが功を奏している。同社は従業員320人以上に成長し、従業員一人当たりの利益はMicrosoft、Amazon.com、Googleを上回る。Valveの革新と実験精神の文化は、今年初め、今や有名になった「新入社員向けハンドブック」が流出したことで注目を集めた。これは、従業員に「この会社はあなたたちの手で舵取りをしてもらう」と告げる、いわばマニフェストのようなものだった。
Valve の Greg Coomer 氏は本日シアトル インタラクティブ カンファレンスで講演し、構造がほとんどなく「誰も仕事をチェックしない」Valve では仕事がどのように進むのかについて語りました。
「Valveのような環境では、キャリアの成長は驚くほど加速され、個人の意欲と能力に応じて自由に成長することができます」と彼は述べた。「Valveで時間を過ごすと、大きな力を得ることができ、従来のキャリアパスを歩むよりもはるかに速く成長できます。」
クマー氏は、Valve では従業員がほとんど誰にも確認せずに独自に製品を出荷する権限を持っていると語った。
「それはかなり大変なことです」とクマー氏は指摘する。「全員が常に会社のために大きな決断を下し、どこへ向かうのか、どんな製品を開発すべきかなどを決めています。まるで協調的なリーダーシップの訓練や実験をしているような気分になります。」
彼によると、この文化を外部の人に話すと、たいていの場合、信じられないという反応が返ってくるという。中には「ニューエイジっぽい」とか「政治的に破滅を招く」などと表現したり、Valveの実権を握っている秘密結社があるのではないかと示唆したりする人もいる。
しかしクーマー氏は、そうではないと断言した。時折、誰もが理解できるわけではない信念を布教しているように感じることもあるが、「私たちは、自分たちが狂っていると思われないように、このことについて話す方法を学ぼうとしているところです」と彼は言った。
Valve を理解するには社内外両方にとって時間がかかります。これがハンドブックを作成した理由の 1 つです。
結局のところ、階層構造がほとんどない場所で効果的に働く方法を見つけるには時間がかかるとクマー氏は指摘した。
「他の企業では、従業員が自分の時間の一部を実際に自分の仕事内容を決めることに費やすことを認めていると謳っていますが、Valveではその割合は100%です」とクーマー氏は述べた。「一人ひとりが、毎日自分の仕事内容を決める責任を負っているのです。」
もちろん、このようなフラットな企業構造には欠点もあります。例えば、クーマー氏は、ミスを犯しても誰も責められず、成功は個人にかかっていると述べています。
それでもなお、Valveの従業員は大きなことを考え、リスクを取ることを奨励されています。リスク許容度は非常に高く、これはValveの核となる原則です。
「会社に3人いれば、どんなものでも出荷できます」とクーマー氏は語った。「3人体制なのは、実際には1人で何でも出荷できるからです。でも、ボタンを押す前に数人に確認しておけば、作業はもっとスムーズになります」
彼はさらにこう付け加えた。「もし私たちがこれらの素晴らしい人材を採用し、彼らに制約を課さないのであれば、彼らに実際に責任を負わせ、製品化させることを恐れてはなりません。そのためには、多大な勇気と信頼が必要です」と彼は語った。
追記：読者からコメント欄で、Valveのようなフラットな経営組織では採用と解雇をどのように扱っているのかという質問がありました。Coomer氏は本日の質疑応答の中で、この両方について言及しました。
Valve での従業員の解雇について彼が語った内容は次のとおりです。
従業員ハンドブックに解雇について記載しておけばよかったと思っています。記載漏れしていた項目の一つです。実際に書いてみたのですが、Valve の解雇に対する考え方を十分に捉えられていないように感じました。ほとんど言葉の問題でした。ハンドブックを完成させるのに必要な時間では到底間に合いませんでした。解雇のプロセスを簡単に説明すると、会社における他のあらゆる意思決定のアプローチと同じです。それは同僚主導のプロセスです。採用判断を誤った場合や、誰かがうまく機能していないことが判明した場合、関係者を同じ部屋に集め、その人の能力不足の結果として実際にどうすべきかについて、意思決定を議論する手法があります。詳細は少々退屈かもしれませんが、基本的には同僚主導、つまりお互いを同僚として評価するのと同じです。
Valve での人材採用について彼は次のように語っています。
面接プロセスは、コラボレーションや作業プロセスのようなものです。…まさに現実世界における問題解決のプロセスです。特定の環境でどうするか、過去に何をしてきたかを尋ねることはあまりありません。私たちはそうした質問をします。しかし、私たちの意思決定の核心は、面接でさえも、実際に仕事をしている環境に人材を置き、彼らが協力し、彼らを刺激し、限界を見つけていく様子を観察するプロセスから生まれます。
