マイクロソフトの文化を真に変えるには、サティア・ナデラが次にすべき7つのこと
1997年から2006年まで、私は幸運にも約10年間マイクロソフトに勤務することができました。マイクロソフトは、従業員に対する信じられないほどの寛大さ、そして従業員たちの並外れた才能、情熱、そして知性など、多くの点で素晴らしい会社です。
先週はマイクロソフトにとって辛い一週間でした。友人や家族にマイクロソフト社員がいる私としては、何が起ころうとも皆が無事に過ごせることを願っています。どんな会社でも、元社員からのメッセージは冷淡に受け取られることが多いのは承知しています。特に7年以上も会社にいない人からのメッセージはなおさらです。
そうは言っても、たとえマイクロソフトから学んだことすべてに対して多大な恩義を感じていないとしても、テクノロジー業界のリーダーが複数成功することは私たち全員にとって良いことなので、マイクロソフトが再生し復活することを応援したい。
この精神に基づき、サティア・ナデラ氏とそのリーダーシップチームが企業文化に真の変化をもたらすことができると考える7つの分野について、私の考えを述べたいと思います。私にとって、企業がどのような製品を作るかは企業文化によって決まります。
マイクロソフトがデバイス市場シェア14%を超えるには、まず企業文化を変える必要があります。これらの7つの領域は、マイクロソフトのエコシステムから外れて初めて、真に理解できた領域だと考えています。
1. 「はい」と言うには経済的にコストがかかりすぎる。
当時世界一のソフトウェア企業で、最も困難な仕事が実はソフトウェアを出荷することだったことに、私はいつも驚嘆していました。確かに、現在では取り除かれつつある大きな技術的障壁もあったでしょう。しかし、その多くは文化的な要因によるものでした。従業員たちは、他人のアイデアに「ノー」と言うことで、成熟し、賢明で、責任感のある人間に見えることを学んでいたのです。「ノー」と言うことにリスクは全くありませんでした。「ノー」と言うことが間違っていると証明できる人は誰もいなかったのです。
しかし、「イエス」と言うコストははるかに高かった。「イエス」と言うということは、ある立場、意見、方向性を主張することになる。つまり、自分自身を世に出すことになるのだ。そして、もし奇跡的に自分のビジョンを世に出すことができたとしても（たいていの場合、失敗するだろうが）、自分が間違っていたという決定的な証拠となる。偉大なデザイナーたちが「イエス」と言うよりも「ノー」と言うことの方が重要だと教えてくれる世界では、これは直感に反するように聞こえるかもしれない。
しかし、少数の重要な投資に焦点を絞ることと、従業員が経営陣の注目をひこうと他人のアイデアを潰すような文化を持つことの間には大きな違いがあります。誰かのアイデアを検討する会議が、その人のミッションを批判するのではなく、どのようにサポートするかを考えることに充てられたらどうなるでしょうか。
2. 失敗は心から祝福され、報われなければなりません。
著名な脚本家ウィリアム・ゴールドマンは、「誰も何も知らない」という有名な言葉を残しています。彼は映画業界について言及していましたが、これはソフトウェアの世界にも当てはまります。私たちの中で最も成功した技術者でさえ、顧客に愛されるテクノロジーを作ろうとすると、幾度となく失敗を経験します。これが常套手段なのです。
失敗はすべて祝福されるべきです。なぜなら、それは顧客が生活の一部とするようなものを作ることに近づくからです。迅速な失敗と継続的な学習は報われるべきです。
言葉を言うだけでは十分ではありません。より広範なビジョンを追求する賢明な失敗には、本物で、具体的で、公に好影響を与える結果がなければなりません。
3. ビジョンは、最初のスピード バンプよりも長い寿命を持たなければなりません。
マイクロソフトはビジョンに事欠いたことはありません。そして、私がこれまでに耳にしたビジョンのほとんどは、思慮深く、雄弁で、興味深く、説得力のあるものでした。問題は、マイクロソフトに興味深いビジョンがなかったことではなく、そのビジョンを最初に実現したものがすぐに成功しなかったとき、まるでWindowsが3.1バージョンを経て初めて人々が大量に求めるものになったかのように、マイクロソフトがそれを放棄したことです。
タブレットPCはその好例です。マイクロソフトはタブレットコンピューティングに関して素晴らしいビジョンを持っていましたが、最初の数バージョンには解決すべき深刻な問題がありました。マイクロソフトは更なる努力をせずに、その努力を放棄してしまいました。そしてその後どうなったかは周知の事実です。これは数え切れないほどの例の一つに過ぎません。
ビジョンは生涯にわたって続くべきものです。そして、そのビジョンの実現に失敗することは、困難なことに取り組む際の代償の一部に過ぎません。
4. 批判や中傷を、実力主義や討論の文化と勘違いしないでください。
マイクロソフトの従業員は競争心が強い。これは良いことだ。しかし、彼らのエネルギーのほとんどは、互いに競い合い（そして貶め合うこと）に注がれている。従業員評価における公開カーブの削除は解決策の一つだが、他のグループや企業について悪口を言うことを許さない文化もまた、解決策の一つである。
私がマイクロソフトにいた頃は、MSNとXboxが金の無駄遣いだと文句を言われていました。今は広告事業や検索かもしれません。社員全員が心から、そして物質的にも継続的にサポートしてくれなければ、どんな事業も成功しません。
陳腐に聞こえるかもしれませんが、従業員がこのような発言を許されると、企業の周りには目に見えるほどの負の精神エネルギーが蓄積されます。こうした発言は、経営幹部の前では露骨に行われるものではないことは承知しています。経営幹部の前では、それらは事業全体に対する「真摯で、十分な根拠のある懸念」、あるいは「代替戦略」の提唱という形で表明されます。
しかし、その動機は往々にして、弱体化させることです。経営陣は長年にわたり、この戦術に非常に長けてきました。こうした弱体化の中でも、より露骨で攻撃的な形態は、密室で頻繁に起こります。どのような形であれ、こうした発言は組織にとって癌のような存在です。
5. 報告構造は製品構造から切り離す必要があります。
マイクロソフトは、シニアレベルの個人貢献者にはキャリアパスがあると何度も主張してきましたが、それはあくまで例外的なケースです。同社のシニアリーダーの大多数には直属の部下がいます。大多数が直属の部下を持たない限り、真の進歩は達成されていないと言えるでしょう。タレントマネジメントと製品／プロジェクトマネジメントが異なる世界を想像してみてください。誰に報告するかが、何に取り組むかとは全く関係のない世界を想像してみてください。
突飛で突拍子もない話に聞こえるかもしれませんが、もしあなたの上司があなたのパーソナルコーチとして、客観的な観察者であり、応援者としてあなたをサポートしてくれる一方で、あなたが携わる製品の責任者は、チームのマネジメントではなく、素晴らしい製品の開発に全力を注いでいる、そんな世界を想像してみてください。
優れたプロダクト担当者が必ずしも優れたマネージャーになれるわけではありません。また、優れたコーチが必ずしも優れたプロダクト担当者になれるわけではありません。同じ人が両方をこなさなければならないと考えるのはやめましょう。
6. マイクロソフトでは、いまだに主に男子学生クラブの文化が残っており、女性に不親切である。
（もちろん例外があることは承知していますが、それはあくまで例外です。社内の上級技術職に就いている女性の数を見て、そこから企業文化を推測するのは妥当だと思います。もちろん、異論もあるでしょうが。）マイクロソフトの特権階級の男性の多くは、自分たちの些細な行動がいかに女性を社内で快適に過ごせない状態にしているのか、真に理解していません。しかし、最も重要なのは、女性をマーケティングや人事といった伝統的に女性が多い職種に就かせるだけでなく、真の技術指導のポジションに就かせることです。
マイクロソフトは、人材育成に投資し、組織内で本格的な女性リーダーを育成する上で、文字通り数十年もの歳月を費やしてきました。業界内で傑出した企業は一つもありませんが、マイクロソフトと業界全体としては失敗していると言っても過言ではないでしょう。一見繊細な男性は、「女性が昇進してくれないのに、どうすればいいのか」と問いかけます。しかし、女性がリーダーの地位に昇進できないのは、企業文化が、より多様な労働力とは相反する要素、特に問題解決のスタイルを重視するからです。
多様性とは、性別や肌の色にとらわれないという意味ではありません。多様性とは、成功への様々な道筋を評価し、奨励することです。目標達成のための様々な手法は、称賛され、守られるべきです。マイクロソフトは依然としてマイクロソフト流を貫いています。そして、そのやり方は依然として比較的マッチョです。
7. 邪魔にならないようにしてくれた幹部には報酬を与えるべきだ。
マイクロソフトの幹部たちは、ソフトウェアプロジェクトのスケジュールと期限を設定するのが自分たちの仕事だと考えているようです。しかし、彼ら自身もかつては現場レベルのソフトウェア開発者であり、その実情をよく理解しているはずです。少し考えてみましょう。もし自社のソフトウェア開発者が（a）一生懸命働き、（b）正しい順番で正しい作業を行い、（c）誠実であると信じているなら、幹部の計画に合わせて恣意的に期限を設定することに何の意味があるでしょうか？
ソフトウェアは組立ラインのプロセスではありません。ノルマや納期は、この種の仕事では逆効果であることが証明されています。納期を予測できると考えている方には申し訳ありませんが、ソフトウェアは完成した時に完成します。予測可能性を求めるなら、列車モデル（列車は搭載されている機能に関係なく、X週間ごとに駅を出発します）を使用してください。
経営幹部、特に優秀なチームを抱える経営幹部は、何もしていないように見えると不安になりがちです。そして、何もしなければ、自分の職を失うのではないかと不安に駆られます。しかし、優れた経営幹部は、ほとんどの時間、何もしないでいるべきです。製品の方向性が決まれば、彼らの仕事は完全に受動的であり、優秀なチームが仕事を遂行できるように道を開き、従業員が認められ、評価されるようにすることです。
私がマイクロソフトにいた頃、もしこのリストをスティーブ・バルマーに渡していたら、彼はこれらの問題に対処するために投資している分野をすべて挙げていたでしょう。サティアもきっと同じことをするでしょう。なぜなら、サティアと彼の経営陣はこれらの問題に全く無関心ではないからです。
問題は、上級リーダーであるということは、組織内で何が起こっているかという現実から隔絶されているということです。しかも、自分でも気づいている以上に。マイクロソフトにいた頃は、130人ほどの比較的小規模なチームを率いていましたが、数年後になって初めて、自分の部下の間で実際に何が起こっているのか、自分がどれほど知らなかったかに気づきました。
落胆すると同時に、目を覚まさせられる思いでした。チームの人数が10万人を超えると、この問題がどれほどの規模になるかは想像に難くありません。
正直に言うと、振り返ってみると、これらの問題のほぼすべてに、私自身が何らかの形で加担していたのです。当時は、自分がこれらの問題を理解している、繊細なリーダーだと思っていました。しかし、今にして思えば、社内の小さな部署から、正しい模範を示すという点で、私は全く不十分でした。
問題は、マイクロソフトがこれらの問題を認識しているかどうかではありません。ほとんどの場合、認識しているはずです。問題は、マイクロソフトが企業文化を真に変えるべく、具体的にどのような取り組みを行っているかです。
私のアドバイスはシンプルです。極端になってください。
今こそ、大胆に、マイクロソフトらしからぬことをする時です。恐ろしいと思えるようなことを。
なぜなら、リスクを取ることが本当に安全な文化においては、マイクロソフトを、才能と情熱にあふれた従業員が本当に自分の居場所だと感じられる素晴らしい職場にするために必要なリスクを取ること以上に重要なリスクはないからです。
最後に：これらの問題は、Microsoftに限らず、あらゆる大規模組織に蔓延する問題です。そして、組織は自己保存に最適化されているため、これらの問題を解決するのは困難です。
テレビ番組「ザ・ワイヤー」をご存知の方なら誰でもご存知の通り、組織は自らの存亡をかけて必死に戦います。多くの組織にとって、こうした問題の解決は存亡の危機を招きます。
だからこそ、小さな対策では効果がないのです。
この問題を解決するのは簡単ではないことは承知しています。しかし、マイクロソフトがテクノロジー業界のリーダーに返り咲く道を切り開いたのが、業界全体が模倣すべき、根本的に新しい文化を創造することだったとしたら、想像してみてください。それは素晴らしいことです！
マイクロソフト以上にこのことを実行するのに適した企業は思い当たりません。
ヒレル・クーパーマンは、シアトルを拠点とするユーザーエクスペリエンスデザインコンサルティング会社Jackson Fish Marketの共同創業者の一人であり、魅力的なマーケティングコンテンツを作成、共有、配信するための新しいツール「Slide Bureau」の開発者でもあります。この記事はJackson Fish Marketのブログに掲載されたもので、許可を得てGeekWireに転載しています。
