リーダーシップに関するアドバイス：アマゾンはどのようにして多くの業界で競争しながら焦点を維持しているのか
テイラー・ソパー著
アマゾンは1994年にオンライン書籍販売会社としてスタートしたが、それから20年が経ち、クラウドコンピューティング、食品配達、ストリーミングメディア、映画製作、そして今や不動産業までもが参入するなど、非常に多くの業界で競争するようになり、そのすべてを把握することが難しくなってきている。
では、従業員数35万1000人のアマゾンのような巨大IT企業は、シアトルに拠点を置き、複数の事業を同時に運営しながら、どのようにしてリーダーやマネージャーの集中力を維持しているのだろうか？
アマゾンの消費者向け事業のCEO、ジェフ・ウィルケ氏は火曜日のフォーチュン誌のブレインストーム・テック・カンファレンスで同社の経営哲学について語った。
アマゾンがどのようにして一度にこれほど多くの異なる機会を狙っているのかと問われると、ウィルク氏は、同社では1つの製品またはサービスにのみ集中することが求められる「分離可能な単一スレッドのチーム」を作ろうとしていると述べた。
「分離可能とは、ソフトウェアにおけるAPIとほぼ同じくらい組織的に分離可能であることを意味します」と彼は説明した。「シングルスレッドとは、他のものには動作しないことを意味します。」
ウィルケ氏によると、この戦略は「シングルスレッドのリーダーが朝起きて、成功を託された仕事以外のことを心配する必要がない」ときに最も効果を発揮するそうです。例えば、Alexaチームを率いる人が毎朝目覚めたとき、唯一考えているのはAlexaをより良い製品にする方法だけです。
「Kindleで何が起こっているか、小売業の別の側面で何が起こっているか、AWSで何が起こっているかに気を取られると、集中する時間が減り、うまくいっていないことに気づく時間も少なくなります」とウィルケ氏は付け加えた。
ウィルケ氏によると、アマゾンは新しいアイデアを思いつくと、発売日にそのアイデアがどのように見えるかをイメージしやすくするために、偽のプレスリリースとFAQページを作成する。そして、そのアイデアを担当するリーダーを1人採用し、そのリーダーがチームを構築する。
アマゾンCEOのジェフ・ベゾス氏は昨年、自身のリーダーシップに関するアドバイスを披露し、これらのチームは依然として小規模だと指摘した。創業当初からアマゾンは「ピザ2枚ルール」を唱えてきた。これは、ピザ2枚で賄えないほどチームを大規模にしてはならないというものだ。ベゾス氏によると、大規模なチームはより小規模なチームに分割できるという。10人から12人程度のチームは、「組織化をあまりせずに、自然な人間同士の協調性を発揮できる最適な規模」だという。
「大きなことを多数の小さなチームで行えるよう手配できれば、組織化には多大な労力がかかるが、それを理解できれば、小さなチーム内でのコミュニケーションは非常に自然で容易なものになるだろう」とベゾス氏は語った。
ウィルケ氏によると、社内の各部門のチェックと監視に関しては、彼と同僚は、オペレーションの卓越性からチームが「長期的な視点にこだわっている」ことの確認まで、あらゆる面で異なる監査メカニズムを活用しているという。しかし、それ以上に、同社は14のリーダーシップ原則を重視しているという。
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