アマゾンの偉大なリーダーたちの独特な特徴：倹約家、革新的、そして香水のような匂いがしない体臭

シアトル大学の学生と教職員は、火曜日の夜、アルバーズ・エグゼクティブ・スピーカー・シリーズの一環として、コンシューマー事業担当上級副社長のジェフ・ウィルク氏が登壇し、Amazon.com の世界を垣間見る貴重な機会を得た。

1時間にわたる楽しくてためになる講演で、化学エンジニアであるウィルク氏は、アマゾンに入社するために1999年に幼い家族を連れてシアトルに移住し、しばしば誤解されるテクノロジーとオンライン小売業の巨大企業を形成する中核となるリーダーシップの原則を説明した。

アマゾンの経営幹部チームの知名度の低さを考えると、ウィルク氏がステージ上で話していたこと自体が奇妙だった。

ウィルケ氏は、アマゾンの社内会議は、部屋にいる全員が「ナラティブ」と呼ばれる詳細な文書を黙読しながら最大 45 分を費やすことから始まることを考えると、PowerPoint を使ってグループにプレゼンテーションするというアイデアは「かなり珍しい」とさえ認めている。

「リーダーには深く掘り下げて考えてほしいので、私たちは自分の考えを書き留めます」とウィルケ氏は述べた。「物語は書き手の考えを非常に明確に理解させてくれるので、私たちはこれを好んでいます。また、通常は発表者が持つパワーポイントのメモにまとめられるようなアイデアが、実際には参加者全員にとって物語の中に保存されるからです。」（関連記事：この20語がアマゾンのトップ幹部の考えを物語る）

その後ウィルケ氏は約250名の聴衆を前に、同社が数年前に確立したリーダーシップの原則を、それぞれの中核となる原則を逐語的に読み上げながら解説した。

これらの原則の多くは、Amazon.com の 15 万人を超える従業員にとって非常によく知られており、従業員評価、株主への手紙、その他の社内外のコミュニケーションでほぼ定期的に使用されています。

しかし、ウィルケ氏が「特異」だが非常に重要だと表現したいくつかの原則は、外部の人々にはあまり知られていません。例えば、重要な原則の一つである「声高に自己批判する」ことは、次のように書かれています。

リーダーは、自分やチームの体臭が香水の匂いだとは考えません。たとえ気まずい思いをしたり、恥ずかしい思いをしたりしても、問題や情報を積極的に伝えます。リーダーは、自分自身とチームを最高のチームと比較します。

14 の原則 (すべては下記を参照) を合わせると、Amazon に対する興味深い視点が提示されます。ウィルケ氏が各原則について詳細に語るのを聞くことで、時価総額 2,000 億ドルの企業とその原動力について、より深い洞察が得られました。

たとえば、アマゾンの創業者ジェフ・ベゾスが顧客へのこだわりを強調するのを聞いたことがある人は多いだろうが、同社の新製品のコンセプトがプレスリリースから始まることを知る人はほとんどいないだろう。

「新製品の発表時に使いたくなるような見出しとプレスリリースを書くようにしています」とウィルケ氏は言い、AmazonSmileやAmazonStudentといった製品のためにマネージャーたちが考案した初期のプレスリリースのスライドを見せた。「これは、私たちが作りたいものを視覚化する私たちのやり方なのです。」

ウィルク氏の講演のもう一つの重要な要素は、いくつかの原則に体現されているように、アマゾンが規模を拡大しながらもイノベーションのエンジンをいかに稼働させているかという点に集中していた。同社は従業員に意思決定の権限を与え、迅速に意思決定を行えるようにし、「ノー」ではなく「イエス」と言える方法を見つけようとしている。

ウィルケ氏は、従業員を麻痺させて無活動状態に陥らせる多重階層の管理体制によって動きが遅くなり、泥沼にはまってしまうという考えに彼らは恐怖を感じていると語った。

私たちは一方通行のドアと双方向のドアについて考えています。一方通行のドアは、通れば決断を下す場所であり、向こう側を見て気に入らなければ、戻ることはできません。最初の状態に戻ることはできません。双方向のドアは、通って見て、気に入らなければ、すぐにドアを抜けて元の状態に戻ることができます。双方向のドアでの意思決定は元に戻せると考えており、従業員にそうすることを奨励しています。双方向のドアには、最小限の承認プロセス以上のものが必要なのでしょうか？

Amazon.comでは、全員が意見を一致させているわけではない。そのため、同社は社員に対し、毅然とした信念を持って計画に疑問を投げかけるよう促している。ウィルク自身も、AmazonがKindleの導入を検討していた時に、こうした状況に遭遇した。Kindleはコストがかかりすぎるプロジェクトであり、Amazonをソフトウェアという原点から、より予測不可能なハードウェアの世界へと突き落とすことになるとウィルクは考えていた。

ウィルク氏はKindleの当初の計画に異議を唱えました。「反対してKindleにコミットする」よう求められ、計画に飛びつきました。「私が懸念していたことはすべて起こりましたが、ジェフ（ベゾス）は会社を後押しし、初期の挫折を乗り越えさせてくれました。その結果、素晴らしいデジタルビジネスを築くことができました」と彼は語りました。

Wilke 氏と Amazon の Web サイトで説明されている 14 の原則は次のとおりです。

顧客へのこだわり
リーダーは顧客を起点に、そこから逆算して物事を考えます。顧客の信頼を獲得し、維持するために精力的に取り組みます。競合他社にも注意を払いながらも、顧客を何よりも大切にします。

オーナーシップ
リーダーはオーナーです。長期的な視点を持ち、短期的な成果のために長期的な価値を犠牲にすることはありません。自分のチームだけでなく、会社全体を代表して行動します。「それは私の仕事ではない」とは決して言いません。

発明と簡素化
リーダーはチームに革新と発明を期待し、要求すると同時に、常に簡素化の方法を見つけます。彼らは外部環境を意識し、あらゆる場所から新しいアイデアを探し、「自社開発ではない」という枠にとらわれません。新しいことに取り組む際には、長期間にわたって誤解される可能性があることを受け入れます。

リーダーは多くの場合正しい
。彼らは優れたビジネス判断力と優れた直感を持っている。

最高の
リーダーを採用し、育成する。リーダーは、採用や昇進のたびにパフォーマンスの基準を引き上げます。優れた才能を見抜き、組織全体で積極的に異動させます。リーダーはリーダーを育成し、他者を指導する役割を真剣に受け止めます。

最高水準の維持を主張
する リーダーは容赦なく高い基準を掲げます。多くの人は、これらの基準はあまりにも高いと感じるかもしれません。リーダーは常に基準を引き上げ、チームを率いて高品質な製品、サービス、プロセスを提供します。リーダーは、欠陥が後回しにされることのないよう、また問題が適切に解決され、それが維持されるように徹底します。

大きく考え
、小さく考えることは自己実現的な予言です。リーダーは、成果を生む大胆な方向性を描き、それを伝えます。彼らは独自の視点で考え、顧客に役立つ方法を常に模索します。

行動
重視 ビジネスではスピードが重要です。多くの意思決定や行動は取り消し可能であり、綿密な検討は必要ありません。私たちは計算されたリスクテイクを重視します。

倹約
お客様にとって重要でないことに費用を費やすことは避けています。倹約は、機知、自給自足、そして創意工夫を育みます。従業員数、予算規模、固定費などによって加点されることはありません。

声高に自己批判する
リーダーは、自分やチームの体臭が香水の匂いだとは考えません。たとえ気まずい思いをしたり、恥ずかしい思いをしたりしても、問題や情報を積極的に伝えます。リーダーは、自分自身とチームを最高のチームと比較します。

他者の信頼を獲得する
リーダーは、心から心を開き、真摯に耳を傾け、謙虚に自らの最も強い信念を検証する意志を持っています。

深く掘り下げた
リーダーは、あらゆるレベルで業務を遂行し、細部にまで気を配り、頻繁に監査を行います。どんな仕事も彼らにとって重要ではありません。

毅然とした態度で臨む：反対意見を述べてもコミットする
リーダーは、たとえそれが不快で疲弊する行為であっても、決定に敬意をもって異議を唱える義務がある。リーダーは信念を持ち、粘り強い。社会の結束のために妥協することはしない。一度決定が下されたら、全力でコミットする。

成果を出す
リーダーは、ビジネスにとって重要なインプットに焦点を絞り、適切な品質とタイムリーな方法で成果を上げます。たとえ挫折に直面しても、彼らは状況に応じて立ち上がり、決して妥協しません。