アマゾンがオンラインコマースを超えて拡大するにつれ、小売業者はユニークな体験で競争しようとしている
ナット・レヴィ著
あらゆる規模の小売業者がアマゾンのオンライン小売業界の混乱と急成長する実店舗のポートフォリオに対処するための答えを模索する中、実店舗小売業界にとって今年もまた厳しい一年となった。
シアトルで3日間開催される「Future Stores」というカンファレンスでは、世界中の小売業者が一堂に会し、こうした多くの問題について議論し、業界全体で最もホットな最新トレンドを共有します。月曜日は、すべてのセッションで、eコマースによる破壊的変化への適応と受容について議論されました。
数々のパネルディスカッションを通して、いくつかのテーマが浮かび上がりました。今日生き残り、繁栄している小売業者は、自らのアイデンティティを深く理解し、それを効果的に実践し、商品の売買にとどまらない顧客体験を提供しています。こうしたトレンドは、小規模なオンラインスタートアップから実店舗へと進出する大手企業、そして大手の従来型小売業者に至るまで、あらゆるレベルで現れています。
ディックス・スポーティング・グッズを例に挙げてみよう。主要競合企業の一つであるスポーツオーソリティの破綻を受け、事業拡大と新規出店を進めている同社は、ありきたりの大型店としか考えられないだろう。小売技術担当副社長のデイブ・ラマーズ氏は、ディックスはパネリストが「付加価値サービス」と呼ぶ、Amazonで商品を購入するだけでは得られないサービスで成功を収めていると述べた。付加価値サービスには、ゴルフクラブのカスタムフィッティング、テニスラケットのガット張り、ゴルフとアーチェリーのレッスン、ランナーやサイクリスト向けのグループアクティビティなど、あらゆるサービスが含まれる。
ディックスは、いくつかの買収を経て、テクノロジーサービスを強化しています。例えば、同社は最近、「Team Sports HQ」という機能を導入しました。これは、リトルリーグのようなチームがウェブサイトやスケジュールの作成、用具の購入、ファンへの販売をすべて1か所で行うことができるサービスです。
これにより、「遠く離れた場所からチームや個人のパフォーマンス統計を追跡できるようになります。試合に参加できない遠い親戚がいる場合でも、フォローすることができます」とラマース氏は述べた。
スターバックスは、CEOケビン・ジョンソンの指揮の下、新たな時代へと歩みを進めています。小売業界に影響を与える技術革新を積極的に取り入れながら、他では真似できない体験を創造しています。モバイルオーダー・決済サービスの人気が高まる中、スターバックスは店舗の再設計、従業員へのタブレット配布、そして新たな研修の実施など、新たな取り組みを進めています。
体験型の店舗としては、スターバックス リザーブ ロースタリーがあります。ここでは、コーヒーが作られる全工程を見学できるほか、プレミアムドリンクも試飲できます。最初の店舗は2014年にシアトルのキャピトル ヒル地区にオープンし、2018年にはニューヨークに、そして2019年にはシカゴにそれぞれオープン予定です。海外では、上海（今年後半）、ミラノ、東京（2018年）にオープン予定です。
スターバックスは、主要買収先の一つであるティーバナにも、この体験型アプローチを取り入れています。シアトル地域に2店舗を展開するティーバナは、レジカウンターの撤去や、顧客がセルフサービスでコーヒーを淹れる機会の拡大といった変更を加えた店舗の改装と新店舗のオープンを進めています。
「このシステムは、顧客と販売員、つまり私たちがパートナーと呼んでいる人々の間にある障壁を取り除くことを目的として設計されています」と、スターバックス傘下のティーバナで営業・運営・研修・開発担当バイスプレジデントを務めるキャサリン・マッケイブ氏は述べた。「また、顧客とパートナーがより魅力的な方法で交流できるようにも設計されています。」
オフィス用品小売業者のステープルズは、長年にわたり、変化する小売業界への適応に努めてきました。今年初め、ステープルズは残り1,600店舗のうち70店舗を年内に閉鎖すると発表しました。昨年は48店舗を閉鎖し、過去5年間で合計350店舗を閉鎖しています。
カスタマーエクスペリエンス＆マーチャンダイズマーケティング担当シニアディレクターのジェニファー・オバーン氏は、カンファレンスで、ステープルズは単なる事務用品販売業者にとどまらず、その強みをアピールするために様々な取り組みを行っていると述べました。ステープルズは、大小さまざまな企業向けに専門的なリソースを提供しており、現在最もホットなトレンドの一つであるコワーキングにも積極的に取り組んでいます。オバーン氏によると、ボストン地域の3店舗では現在、店舗内にコワーキングスペースを設けており、スタートアップ企業がステープルズの用品やサービスに迅速にアクセスできるようになっています。
「私たちの働き方は今や変わってきており、ステープルズや皆さんの仕事をサポートする方法も変わってきています」とオバーン氏は語った。
上記はすべて、変化する小売業界で競争するために、企業が自社のアイデンティティを洗練させている例です。コンサルティング会社M2 Collaborativeの創設者であるマット・マルコット氏は、Amazonは多くの点で顧客の期待を完全に変えたと述べています。人々が低価格と利便性に加えて、迅速な配送を求めるのは当たり前になっています。しかし、それはすべての小売業者に当てはまるわけではありません。
マルコット氏は、ウーバーから企業文化の問題解決に最近任命されたハーバード・ビジネス・スクールのフランシス・フライ教授との会話を振り返った。その会話から、小売業者にとっての教訓は、自社の得意分野に徹し、アマゾンのような企業と自らの領域で争おうとしないことだという。
「全てにおいて優れているなんて無理です」とマルコット氏は言った。「価格、品質、スピードがあると言っていました。そのうちの2つを選べば、3つ全てを兼ね備えることはできないのです」
