初代Xboxの開発中に学んだ5つのこと
[編集者注:マイクロソフトが火曜日に第 3 世代 Xbox を発表する準備を進める中、私たちは GeekWire 会長の Jonathan Sposato 氏に、今回の Startup Jedi コラムで、初代 Xbox ゲームの開発中に学んだ教訓を共有してもらいました。
Xbox が数百人の従業員を抱える一部門になる前、同社はマイクロソフト内の「スタートアップ」としてスタートしました。当時、私は30代前半の若造でしたが、40代になり、自身のスタートアップを立ち上げ、Google+ などの大企業のプロジェクトにも携わった今、Xbox での経験を振り返ると、ソフトウェア大手の中で完璧に実行された、実に素晴らしいスタートアップストーリーでした。それは、多くの直感に反する事柄を実証したものでした。中でも最も重要なのは、OS とビジネスアプリケーションをコアコンピタンスとする企業が、満足しにくいゲーマー層のために、信じられないほど「クール」な何かを生み出す能力を持っていたということです。当初、このスタートアップに関わっていたのはほんの一握りの人々で、彼らの活躍を目の当たりにし、彼らと共に働けたことは、私にとって幸運であり、光栄でした。
今でも、Xbox1とローンチ時のゲームポートフォリオを振り返ると、それは、皆と力を合わせてゼロから非常に大きなものを作り上げた、最も爽快な経験の一つでした。XboxがDirectXチームプロジェクトとして誕生した初期の経緯や、ビル・ゲイツとスティーブ・バルマーからゴーサインを得るまでのドラマについては、既に多くの著作があります。私の物語は、ゴーサインが出た直後、Xboxが仕様書からゲームが動作する実際の製品へと進化していく過程から始まります。90年代後半から2000年代初頭にかけて、ゲームグループの「グループプログラムマネージャー」として、私はXbox1に関して主に3つの役割を担っていました。
1) ゲームに精通したプログラムマネージャー（または「ゲームプロデューサー」）のチームを率いて、Microsoftの名作ゲーム開発に携わる。これはMicrosoftのレーベルで発売されるゲームであるため、「ファーストパーティゲーム」と呼ばれる。Microsoft社内で開発されたゲーム、または一流の独立系デベロッパー（ピーター・モリニュー氏のLionhead Studios、ローン・ランニング氏のOddworld Inhabitantsなど）に委託されたゲームである。ゲーム開発はすべて、私の上司であり、ゲーム部門の非常に優秀な副社長であるエド・フリース氏の指揮下で行われ、彼は非常に信頼できる経営陣のサポートを提供することで、初期のDirectXチームの取り組みに活気を与えることにも尽力した。
2) このゲーム開発と、Xbox 担当副社長 J Allard 氏の Xbox プラットフォーム開発の間の「連絡役」となること。そのためには、J Allard 氏のコア チームに定期的に常駐し (Jeff Henshaw 氏、Cameron Ferroni 氏、Doug Hebenthal 氏、Jon Thomason 氏、Todd Holmdahl 氏、Todd Roshak 氏、Seamus Blackley 氏、Drew Angeloff 氏、Mike Abrash 氏、そしてその他数名の素晴らしい選りすぐりのロック スターたちと協力)、チームから仕様に関するフィードバックを引き出し、ハードウェアに影響するゲーム開発の問題を提唱し、重要なプラットフォームの変更をゲーム チームにフィードバックする必要がありました。驚くべきことに、J 氏のコア Xbox チームのこれらの非常に優秀なメンバーのほとんどは、実際にゲームに取り組んだ経験がありませんでした (ほとんどが OS、システム、ハードウェア担当者でした)。当時の私の主な役割は、「よし、うちのチームなら大丈夫だ」と直感的に判断できるようにすることだと考えていました。
3) 初期のゲーム開発者たちに数百個ものXbox XDK（またはXbox開発キット）を配布し、ゲーム開発を開始できるようにする。実はこれが私の仕事の中で一番嫌いな部分で、今でも時々、Halo、Munch's Oddysee、NFL FeverなどのチームのXDKが足りなくなるという悪夢を見ることがあります（みんなにボトルネックの原因だと叱責される）。私にとっては「授業中に裸になる」という夢と同じようなものです。
この独自の視点から、Xbox One全体の成功要因として私が感じた5つの重要な要素を捉えました。これらの5つの要素は、あらゆるスタートアップの成功にも同様に当てはまると信じており、その後数年間、私自身の会社にも応用しようと努めてきました。
1. 誰もが望むリーダーになる
前述のエド・フライズ、そしてハードウェア部門責任者のリック・トンプソン、そして後に上級副社長となるロビー・バックは、周囲からの激しい批判の中、初期のXboxコンセプトを支持するという並外れた勇気を持たなければなりませんでした。しかし、真に大胆で革新的な何かを成し遂げるには、実行レベルのリーダーシップが大胆で革新的でなければなりません。そして、「ロックスター」という言葉が私たちインターネット起業家にとって一般的な言葉になる前に、J・アラードはマイクロソフトでその定義を示してくれました。当時のマイクロソフトのマネージャーの多くは内向的で、説得力のある魅力的なコミュニケーターになるために学び、努力する必要がありました。J・アラードは正反対でした。彼は天性の才能を持っていました。もしJ、もしあなたがそこにいたら、申し訳ありません。私は愛から話しているんです。最初から、Jはマイクロソフトのあらゆる人々とのやり取りに、独特のカリスマ性とエネルギーを吹き込んでいました。彼は毎週違う髪の色で皆を驚かせることを恐れませんでした。彼はマイクロソフトの副社長ではなく、ロックスターのような服装をしていました。彼と初めて会った時、彼はXboxのロゴが入った特製スケートボードシューズをくれました（当時はまだXbox自体を組み立てていませんでしたからね）。毎朝、彼のフェラーリ355クーペが轟音を立てて駐車場に入ってくるのを耳にしました。だって、彼はスピードダイヤルにスヌープ・ドッグの電話番号を登録していたんですから！
しかし、その華やかさの裏には、実に多くの裏話がありました。Jはこの新製品分野に没頭し、ゲームビジネスに関する予想外に深い知識を、非常に短い時間で披露しました。彼は、上司の意見に常に耳を傾けながら、発言に自信とバランスを保っていました。彼は上層部と下層部を巧みにコントロールし、他の幹部から必要な裁量を得て、私たちが干渉されないよう配慮していました。自分のチームの前でも、何でも知っているふりをすることはありませんでした。こうしたすべてが、Jに自信と安心感を与え、従いやすく、同時に好感の持てる人物にしていたのです。
ここで初めて、リーダーシップの「ペルソナ」をプロダクトのペルソナと連携させて大きなメリットを生む方法を学びました（自分にとって本物である限り）。革新的なことを成し遂げるには、革新的なリーダーシップが必要です。そして、革新的な自信は従業員に非常によく表れています。J の自信に満ちた雰囲気を身近に感じることで、私たち全員が自信を深めることができました。彼の声に緊迫感が漂っているのを聞くと、官僚主義を避けて迅速に行動したくなるでしょう。レドモンドのオタク集団が何かクールなものを作れるかどうか、世界中の人々が疑念を抱いたとき、J は私たち全員に信念を植え付けました。「なぜ私たちじゃないんだ？ 私たちには、これをやり遂げるだけのクレイジーさがある。もしできなくても、挑戦してとても楽しかったよ！」彼は、Xbox に誰もが求めていたリーダーでした。
スタートアップを率いる際にも、同じことをする必要があります。定義上、全く新しく、革新的な何かに取り組むことになります。新しいアイデアが成功するという証拠はまだありません。だからこそ、他者に自信を与えやすく、チームが大きなことを成し遂げるのを実際に助けることができるという印象を与えるリーダーになる必要があります。従業員は認めるかどうかに関わらず、刺激を求めています。彼らが尊敬するような人物になりましょう。ちなみに、顧客もあなたのブランドに対して同じように感じていなければなりません。彼らは、素晴らしい顧客体験を提供できるあなたの会社を尊敬していますか？あなたの会社は、大胆な行動でユーザーを喜ばせるという着実なリズムを維持していますか？Jのように、そうしたシグナルを即座に伝える人々のことを考えてみてください。そして、そのような人になりましょう。
2. たとえインターン生を飛行機に乗せることになったとしても、猛スピードで動く
ゴーサインが出た後のXboxの開発と発売サイクルは、Microsoftがハードウェアメーカーですらなかったことを考えると、実に短いものでした（Microsoft MouseやActive Matesの「Barney」などは別として）。開発開始から完成までわずか1年強で、XboxはWord文書で書かれた仕様書から、感謝祭のショッピング週末までに299ドルのハードウェアとして店頭に並ぶまでになる必要がありました。これを期限内に実現するには、3つの条件を満たす必要がありました。
A) 当然のことながら、非常に積極的な目標を設定すること。B
) 問題解決に多くの人員を投入すること。C
) 日々の仕事に、全く革新的で創造的なアプローチをすること。
最新バージョンのハードウェアでOSの初期ビルドをテストする方法について議論した会議を、私は決して忘れません。問題は、新しいソフトウェアビルドがレドモンドにあるのに対し、ハードウェアはメキシコのグアダラハラにある製造施設にあることでした。ソフトウェアCDをFedExで送り、グアダラハラのスタッフがインストールとテストを終え、必要なフィードバックを送り返すという、従来のやり方では丸3営業日かかってしまいます。ある日、J AllardがDoug Hebenthalに尋ねました。「今日の午後、インターン生を飛行機に乗せて出発させたらどうだろう？…今夜は現地に残ってビルドをテストさせ、明日の朝一番に新しいハードウェアを持って帰ってきてもらおうか？」この提案を聞いた時、私たちは皆大笑いしましたが、すぐに「おやおや、これならうまくいくかもしれない。丸2日も節約できる！」と気づきました。これは後に日常的な出来事となり、合計で70週間ほどかかっていた開発サイクルを数週間短縮できたと言えるでしょう。これはその一例に過ぎません。
ちなみに、このインターン生が誰だったかは覚えていません（もしかしたら、かなり経験の浅い正社員だったかもしれません）。でも、その挑戦的な姿勢には脱帽です。日々の仕事のサイクルを何度も繰り返し、非常にクリエイティブに捉え直したことで、非常にタイトなスケジュールから数週間もの短縮に繋がりました。
3. 顧客全員ではなく、1人の顧客に焦点を当てる
マイクロソフトのような企業で、ゲーム機の開発が正式に承認されると、何が起こると思いますか？それは、他のすべての製品部門の課題の糧となるということです。セットトップボックスを考えているWebTVの賢い人たちは、ゲーム機をケーブルテレビの箱のような形にしたいと考えます。ブラウザで成功している人たちは、IEが動くようにしたいと考えます。多くの人は、キーボードが付属し、箱から出してすぐにPCのようなデバイスとして使えるべきだと考えました。そして、私自身の陣営でさえ、発売当初のゲームは老若男女問わず、任天堂とPlayStationの地位を脅かすほど多様なものになるべきだと考えていました。
Xbox チームは「ノー」と言うのが上手になりました。何度も。
製品を予定通りに発売するためには、主要顧客を一つに絞る必要がありました。Xbox1の場合、それは18歳から25歳までの「ハードコアゲーマー」でした。子供向けの教育機器ではなく、ビジネスユーザー向けのMicrosoft Officeを実行する機器でもありません。Xbox1が本当に得意とするのは、リアルなピクセルシェーダーを備え、60fps以上のフレームレートで動作するアクションゲームをプレイできる、たった一つのことでした。
この狂気的な集中は、当時のマイクロソフトでは非常に異例なことでした。Xbox以前は、すべての製品チームリーダーが、多様なユーザーペルソナに対応するというコンセプトにかなり慣れていました。その結果、ほとんどの製品は多機能で、いわば「スイスアーミーナイフ」のような存在でした。この製品の幅広さは、ビジネスおよびユーティリティ環境（オペレーティングシステムとOffice）で最も効果的に機能しますが、コンシューマーエンターテインメント分野では全くうまく機能しないと私は考えています。まずは主要顧客1社に集中し、より広範な機能の開発を辛抱強く後回しにする規律は、Xbox1の開発における大きな洞察でした。
この教訓を数年後、Picnikに活かし、Picnikを最も人気のある写真編集ソフトへと成長させました。これは、機能を過剰に絞り込むのではなく、意図的にコア機能だけに絞り込んだことが一因です。そして、複数の顧客ではなく、1人の顧客に焦点を当てました。これにより、製品開発の意思決定が明確になり、製品の個性とブランドがより強固なものになりました。25歳から45歳までの、写真に非常に積極的な女性層に焦点を絞ることを決めてから、製品の外観、雰囲気、そして声ははるかに魅力的になりました。他の顧客層もいずれは追随するでしょうが、その先導役となるのは、最初の数人の熱心な顧客です。
4. 早々に諦めないようにして、「幸運の表面積」を増やしましょう。
私のキャリアにおける最大の痛手の一つは、Xboxの開発サイクルが中盤に差し掛かった頃、Xboxに関わる全チームを集めた大規模な部門会議を企画しようとした時でした。開発中の主要ゲームの初期進捗状況を示すためでした。ハードウェア開発に携わる人々は目覚ましい進歩を遂げており、今や誰もが「ゲームは予定通りにリリースされるのか？」と切実に知りたがっていました。ソフトウェア開発に携わる人なら誰でも、デモを行うには時期尚早ということもあることを知っているでしょう。しかし、私は若き楽観主義者でした。そして、各プロダクトマネージャーから、それぞれのデモは素晴らしいものになると確約されていました。何しろ、私はすべてのデモを個人的に見てきましたし、もちろんすべて完璧に動作していました（開発者自身のマシンで動作している限り！）。しかし、Haloの最新ビルドが欠席していたことは明らかでした。Bungieチームがこの会議への参加を辞退したためです。これは私にとって、まさに予兆だったはずです。
会議は完全な惨事でした。ビルドのクラッシュからゲームコントローラーAPIの不具合（巨大スクリーンに同じ「クリムゾンスカイ」の戦闘機が何度も地面に墜落していくのを見ながら、かわいそうなPMがコントローラーを何とかしようと「もう一度再起動させてくれ」と呟いた時の、あの恐ろしい感覚は決して忘れません）、全員の耳を塞ぐほどのうるさい音響効果など、あらゆる問題が起こりました。マーケティング責任者のベス・フェザーストーンが両手で頭を抱えているのを実際に見ました。会議が終わる頃には、私を含めほとんど全員が「ああ、ゲームはつまらなくなるだろう」と思っていました。
もちろん、6ヶ月後には多くのゲームがヒットしました。* しかし、ここで非常に貴重な教訓を学んだことを覚えています。それは、会議後に部屋にいる全員から見放されたときに、感情をコントロールし、そのネガティブなエネルギーをすべて無視しなければならないということです。もちろん結果には腹を立てましたが、事後的にはどうすることもできません。「もし～だったら」と考え続けるのは非建設的です。そして率直に言って、ファーストパーティゲームチームにとってこの疑念と不確実性の時期は何ヶ月も続き、楽しい時間ではありませんでした。私はその経験からあらゆる打撃を受けました。「なぜ？」と憤慨したマーケティング部門の同僚からのメール、デモに時期尚早に同意したという上司からの叱責、そして何よりも、ハードウェア担当者が私たちの製品が納品できるかどうかについて信頼を失っているという感覚。個人的には視野が狭くなり、チームのローンチを支援することにエネルギーを集中させました。
それだけでは飽き足らず、数週間後のE3で、プレスと一般向けに初めてゲームを公開したのですが、デモの神々の手によって同じような運命を辿ることになりました。ロビー・バックはXboxの起動さえ見せられませんでした。今や世界中が、私たちが失敗するだろうと考えていたのです。
しかし、すべてのチームが全力を尽くしました。まるで、そのネガティブな感情が、私たち全員が何かを証明しなければならないという思いを具体化したかのようでした。これは非常に貴重な教訓でした。そして最終的に、私たち全員がそれをやり遂げました。
ですから、たとえ大きな信頼を失ったとしても、すぐに見放されてはいけません。もし自分が強い立場にいると確信しているなら、ネガティブな意見を無視するという強い決意こそが唯一の選択肢であり、困難を乗り越えるために不可欠なのです。
*Xboxローンチタイトルの第一ラウンドの歴史家は、結局のところ、私たちはいくつかのタイトルで運が良かっただけだと主張するかもしれません。Haloを生み出したBungieのような外部企業の買収、PlayStationのOddworld Inhabitantsチームを土壇場で引き入れた交渉、スノーボードゲームAmpedの予想外の人気がなければ、ローンチタイトルのポートフォリオはこれほど成功しなかっただろう、と。もしそうだとしたら、私はその幸運は私たちが作り出さなければならなかったと主張します。最近私が気に入っている言葉の一つに、YabblyのCEOであるTom Leungの「幸運の面積をもっと増やさなければならない」という言葉があります。私たちはまさにそれをやったと思います。つまり、幸運の面積を増やしたのです。
一人称視点のシューティングゲームの必要性について議論した後、私たちは買収対象としてバンジーを選びました（ジョン・キミッヒ、スチュアート・モウルダー、エド・フライズに感謝）。私たちは自らバンジーの創設者たちを訪ね、酒を酌み交わし、ピックルボールで彼らを魅了しました。そして、記録的な速さでデューデリジェンスを実施し、チームを招聘する契約を締結する必要がありました。買収後は、ゲームを期限通りに完成させるために、マイクロソフトのエンジニア、プロジェクトマネージャー、ゲームデザイナー、テスターを増員し、Haloチームの規模を倍増させる必要がありました。そして全く別の側面として、Oddworld Inhabitantsのローン・ランニングとシェリー・マッケナと会食し、この新しいXboxが本当に大きなものになる（当時はまだほとんど何も作っていなかったことを思い出してください）ことを彼らに納得させる必要がありました。さらに、マイクロソフトのスタッフをサンルイスオビスポに何ヶ月も派遣し、彼らの現場で共同作業と共同生活を行い、ゲームプレイの共同開発と承認サイクルの短縮を図りました。私たちは、幸運の面積を間違いなく増やしました。そうすることで、より多くの幸運を得られるようになったのです。そして、そうして本当に良かったと思っています。
5.「エスプリ・ド・コール」の力
冒頭で触れたコアチームメンバーの何人かに改めて焦点を当てたいと思います。この非常に機能的なXboxチームの仕事ぶりには、魔法のような魅力がありました。「団結心」とは、「グループのメンバーに共通する精神であり、熱意、献身、そしてグループの名誉への強い敬意を喚起する」と定義されています。そして、そのためには、個人が単に自分の仕事で優れているだけでは十分ではないと私は考えています。それは単なる入場券に過ぎないのです。あらゆる困難を乗り越え、素晴らしい製品を世に送り出すための真の「団結心」を生み出すのは、恐れを知らないことなのです。ヨーダの有名な言葉に、「恐れはダークサイドへの道だ。恐れは怒りに、怒りは憎しみに、憎しみは苦しみに繋がる」というものがあります。
これは職場にも当てはまると思います。初期のXboxメンバーが、競争への恐怖、個人的な失敗への恐怖、あるいは誰かに成功して自分の評判が落ちることへの恐怖など、恐怖を露わにするのを見たことは一度もありません。誰もが内なる自信を持ち合わせており、他者を脅威に感じることはありませんでした。私が初めて彼らの部屋に入った時、Jは「こちらはジョンです。彼は素晴らしいゲームをリリースしてきました。彼と一緒に働きましょう」と自己紹介しました。誰も私よりも多くの成功した製品をリリースしたと自慢したり、Windowsカーネルの知識を試そうとしたりしませんでした。それがすぐにこのMicrosoftチームの特徴を感じさせ、私は彼らを愛するようになりました。彼らは（反証されない限りは）誰もが自分の仕事で素晴らしいという事実を難なく受け入れ、ただ仕事をこなすだけでした。こうして「団結心」が生まれ、それはチーム全体を通して持続し、今でも人々がそのことを懐かしむのを耳にします。 13 年経って「Ship It!」賞を見ると、この「団結心」の気持ちがすぐに呼び起こされます。
スタートアップ企業においても同様に、優秀な人材を採用するだけでなく、経営幹部やコアチームに内なる自信と恐れを知らない精神を見出すことが極めて重要です。Xboxチームは「スタートアップのような」経験を積んでいましたが、少なくとも給与は保証され、物的・人的資源は常に確保でき、401kや健康保険がなくなることはないと認識していました。しかし、独立系スタートアップ企業の場合、直面するストレスの多い状況は、さらに大きな負担となり、精神に深刻な影響を与える可能性があります。こうしたストレス要因によって、チームメンバーが互いを支え合い、ミッション全体に取り組む勇気を失わないようにすることが不可欠です。駆け引き、内輪もめ、あるいは優越感を抱くような行動は許されません。むしろ、「団結心」を育むことが重要です。
幸運を祈る、ジェダイ！
「Startup Jedi」は、GeekWire会長のジョナサン・スポサト氏による定期コラムです。マイクロソフトのベテランであるスポサト氏は、PicnikとPhatbitsのCEOを務め、両社ともGoogleに買収されました。
