あなたのスタートアップの DNA は何ですか: オートマイザー、ソーシャルトランスフォーマー、インテグレーター、それともチャレンジャー?
どのスタートアップ企業が成功するかを予測できますか？確かにこれは難解な問いですが、スタートアップ・ゲノム・プロジェクトがその答えを探ろうとしています。このプロジェクトは、650社以上のインターネット・スタートアップ企業を対象とした調査に基づく50ページの分析レポートを公開しました。その目標は、「シリコンバレーのイノベーションのコードを解読し、それを世界に広めること」です。
スタンフォード大学とカリフォルニア大学バークレー校の教員が共同執筆したこの報告書は、スタートアップの成功を示す14の指標を提示しています。これはインターネットスタートアップにおけるヒトゲノムプロジェクトと言えるのでしょうか？
それほど画期的ではないかもしれないが、著者らは、スタートアップ企業の成功特性を特定できれば、「起業家精神を科学する」ことができれば、イノベーションのペースは実際に加速する可能性があると考えている。
著者らは次のように書いている。
データ分析を始めると、インターネットスタートアップの成功と失敗の理由を如実に表すパターンがいかに明確に見つかったかに驚きました。スタートアップのライフサイクルを6つの段階に分解し、4つの全く異なるタイプのスタートアップを特定することができました。私たちが定義した段階を通過できなかった企業は、成功率が大幅に低かったのです。
以下に成功の指標 14 個を示しますが、私が特に興味を持ったのは、インターネット スタートアップの 4 つの分類です。
以下のカテゴリーと、The Startup Genome Project による説明を見て、自分がどのカテゴリーに当てはまるか教えてください。
–タイプ1：オートマイザー
共通の特徴: セルフサービスの顧客獲得、消費者重視、製品中心、迅速な実行、多くの場合、手動プロセスの自動化。
–テクノロジー重視の創設チームは、他のチームよりも優れたパフォーマンスを発揮します。
–タイプ 1 (オートマイザー) の市場規模は、タイプ 2 (インテグレーター) の 2 倍です。
–既存の市場に取り組む可能性が高くなります。
–すべてのタイプの中で最も少ない資本が必要です。
例: Google、Dropbox、Eventbrite、Slideshare、Mint、Pandora、Kickstarter、Hunch、Zynga、Playdom、Box.net、Basecamp、Hipmunk。
タイプ2：社会変革者
共通の特徴: セルフサービスの顧客獲得、クリティカルマス、急激なユーザー増加、勝者総取り市場、複雑な UX、ネットワーク効果、通常は新しいインタラクション方法の作成。
–スケール ステージに到達するには、タイプ 1 (オートマイザー) およびタイプ 2 (インテグレーター) よりも 50 パーセント長い時間が必要です。
–ビジネス重視でバランスの取れたチームは、テクノロジー重視のチームよりもパフォーマンスが優れています。
–タイプ 1N (社会変革者) の市場規模は、タイプ 2 (統合者) の 2 倍です。
–新しい市場に挑戦する可能性が高くなります。
– 規模拡大段階でチームの大規模な成長が起こる可能性が高くなります。
–タイプ1およびタイプ2よりも多くの資本が必要です。
–ユーザー数が大幅に増加する可能性が高くなります。
例: Ebay、OkCupid、Skype、Airbnb、Craigslist、Etsy、IMVA、Flickr、LinkedIn、Yelp、Facebook、Twitter、Foursquare、YouTube、Dailybooth、Mechanical Turk、MyYearbook、Propser、Paypal、Quora。
タイプ2：統合者
共通の特徴: 社内営業担当者によるリード生成、高い確実性、製品中心、早期収益化、中小企業に重点を置く、小規模市場、多くの場合、消費者向けインターネットからのイノベーションを取り入れて小規模企業向けに再構築する。
–ビジネス重視でバランスの取れた創設チームは、テクノロジー重視のチームよりも優れたパフォーマンスを発揮します。
–より安価な製品で既存の市場に参入する可能性が高くなります。
–規模が拡大しても小規模なチームを維持する可能性が高くなります。
–ユーザーの大部分から収益を得ます。
例: PBWorks、Uservoice、Kissmetrics、Mixpanel、Dimdim、Hubspot、Marketo、Xignite、ZenDeesk、GetSatisfaction、Flowtown。
タイプ3：挑戦者
共通の特徴: エンタープライズ販売、顧客への高い依存度、複雑で硬直した市場、反復可能な販売プロセス。
–スケール段階に到達するには、タイプ 1N と比較して約 2 倍の時間、タイプ 1 (オートマイザー) およびタイプ 2 (インテグレーター) と比較して 3 倍の時間が必要です。
–市場規模は他のすべてのタイプよりも6〜7倍大きいです。
–より優れた製品で既存の市場に取り組むか、新しい市場に取り組む可能性が高くなります。
– 大幅にピボットするか、まったくピボットしないかのどちらかになる可能性が高い。
–他のタイプよりも大幅に多くの資本が必要です。
–ユーザーの大部分から収益を得ます。
例: Oracle、Salesforce、MySQL、Redhat、Jive、Ariba、Rapleaf、Involver、BazzarVoice、Atlassian、BuddyMedia、Palantir、Netsuite、Passkey、WorkDay、Apptio、Zuora、Cloudera、Splunk、SuccessFactor、Yammer、Postini。
成功したスタートアップ企業を示す 14 の指標は次のとおりです。
1. 学ぶ創業者はより成功する: 頼りになるメンターを持ち、指標を効果的に追跡し、スタートアップの思想的リーダーから学ぶスタートアップは、7 倍の資金を調達し、ユーザー数の増加が 3.5 倍になります。
2. 1 回または 2 回ピボットするスタートアップは、2 回以上ピボットするスタートアップやまったくピボットしないスタートアップに比べて、2.5 倍の資金を調達し、ユーザー数の増加率は 3.6 倍高く、時期尚早に規模が拡大する可能性は 52% 低くなります。
3. 多くの投資家は、まだ問題解決能力が十分に発揮されていないスタートアップに、必要以上の2～3倍の資金を投資しています。また、単独創業者や、技術系共同創業者のいない創業チームに過剰投資する傾向があり、これらのチームの成功確率は指標ではるかに低いことが示されています。
4. 実践的な支援を提供する投資家は、企業の業績にほとんど、あるいは全く影響を与えません。しかし、適切なメンターは、企業の業績と資金調達能力に大きな影響を与えます。（ただし、これは投資家が企業価値評価やM&Aに大きな影響を与えないことを意味するものではありません。）
5. 単独創業者が規模拡大段階に到達するまでにかかる時間は、創業者 2 名からなるチームの場合と比べて 3.6 倍長く、方向転換する可能性は 2.3 倍低くなります。
6. ビジネス重視の創業チームが、製品中心のスタートアップよりも、販売主導のスタートアップで成功する可能性は 6.2 倍高くなります。
7. 技術重視の創業チームが、ネットワーク効果のない製品中心のスタートアップで成功する可能性は、ネットワーク効果のある製品中心のスタートアップで成功する可能性より 3.3 倍高くなります。
8. 技術系の創業者とビジネス系の創業者が 1 人ずついるバランスの取れたチームは、技術系またはビジネス系の創業者が多いチームに比べて、資金調達額が 30% 多く、ユーザー数の増加が 2.9 倍多く、早期に規模が拡大する可能性が 19% 低くなります。
9. 成功する創業者のほとんどは、経験や資金ではなく、影響力によって突き動かされています。
10. 創業者は、製品が市場にフィットする前の IP の価値を 255% 過大評価しています。
11. スタートアップは、市場検証に、多くの創業者が予想するよりも2～3倍の時間がかかります。この過小評価が、時期尚早なスケールへのプレッシャーを生み出します。
12. 資金を調達していないスタートアップ企業は、自社の市場規模を 100 倍も過大評価し、自社の市場を新しいものと誤解することがよくあります。
13. スタートアップのパフォーマンスが悪化する最も一般的な理由は、時期尚早なスケーリングです。スタートアップは、先走りすぎて早い段階で敗北する傾向があります。
14. インターネットがビジネスのルールを変えたため、B2C vs. B2Bという分類はもはやインターネットスタートアップにとって意味のあるセグメンテーションではありません。私たちは、顧客獲得、時間、製品、市場、そしてチームに関して、それぞれ大きく異なる行動をとる4つの主要なスタートアップグループを発見しました。
