共同CEO？セールスフォースの刷新後、スタートアップの2人が共同CEOモデルの成功の秘訣を語る
トッド・シュワルツ氏とエヴァン・リッチマン氏は10年以上にわたり、スカイキックの共同最高経営責任者として同じオフィスで向かい合って座ってきた。
2011 年にクラウド自動化のスタートアップ企業を立ち上げたとき、スタートアップ企業のビジョンと方向性について意見が一致する友情を頼りに、リーダーシップの役割を分担することが両者にとって明らかでした。
SkyKickの設立以来、2人は数億ドルの資金調達を行い、SkyKickはクラウド自動化分野の大手企業へと成長しました。現在、同社は太平洋岸北西部のトップテックスタートアップ企業リストであるGeekWire 200で29位にランクされています。
「どんな素晴らしいビジネスパートナーシップも、個人的な関係や結婚と同じようなものなんです」とシュワルツ氏はGeekWireに語った。「相性が良ければそれでいいんです。でも、誰にでも合うわけではないんです」
彼らの決断は、共同CEOモデルへの稀有な賭けでした。通常は一人のCEOが担う役割を分割するという、企業経営におけるこの異例のアプローチは、長年の同僚、合併・買収、あるいは大学時代の友人など、様々な形で始まります。
セールスフォースの最近の経営陣刷新により、このモデルが注目を集めています。2週間前、顧客関係管理（CRM）大手の同社は、共同CEOのブレット・テイラー氏が退任し、1999年に同社を共同設立したマーク・ベニオフ氏が単独の経営幹部に復帰すると発表した。
テイラー氏がTwitterの取締役会への参加など、社外の業務に多くの時間を費やしたため、共同CEO間の緊張が高まったと報じられている。セールスフォース・ドットコムが共同CEOを辞任するのは、約3年で2度目となる。
批評家は、この二重構造により意思決定者が対立し、企業が主要業績指標を達成できなかった場合に誰に責任を負わせるかをめぐって摩擦や混乱が生じると指摘している。
しかし、私たちが話を聞いた共同CEOたちは、タスクの分割、意思決定の精度向上、リーダーの1人が不在または退任を決めた場合でも安定を保つことなど、数多くの利点を挙げた。
共同CEO制度を成功させる秘訣は、コミュニケーション、連携、信頼、そして従業員、管理者、投資家からの賛同だと言われています。
「投資家として共同CEOについてどう思うかと聞かれたら、それは私の直感に全く反すると答えるでしょう」と、長年のスタートアップ投資家であり、NFTベースの顧客エンゲージメントスタートアップであるフォーラム3の現共同CEOであるアンディ・サック氏は語った。
テックスターズ・シアトルの元マネージングディレクターで、シードステージ投資会社ファウンダーズ・コープの共同創業者であるサック氏は、共同CEOモデルはスタートアップの創業者の間では珍しいと述べた。サック氏の推定によると、これまで聞いた500件以上のスタートアップのプレゼンのうち、CEOが2人いるのは10件にも満たないという。
上場企業全体においても、複数のCEOを擁することは稀です。 ハーバード・ビジネス・レビューの調査によると、1996年から2020年にかけて、S&P 1200とラッセル1000に上場する2,200社のうち、共同CEOが率いる企業はわずか87社でした。注目すべき例としては、 Netflix、チポトレ・メキシカン・グリル、ウォーバーグ・ピンカス、SAPなどが挙げられます。
しかし、 共同CEOが率いる上場企業は、平均年間株主リターンにおいて同業他社を上回った。HBRの調査によると、平均リターンは9.5%で、各企業の関連指標の平均6.9%を上回った。共同CEOの在任期間は約5年で、単独CEOの平均在任期間とほぼ同水準だった。
私たちは、共同 CEO モデルを採用したシアトルのスタートアップ企業 3 社にインタビューし、このモデルがどのように形成されたのか、どのような課題があったのか、そしてこのモデルを検討している他の企業にどのようなアドバイスを与えるのかを聞きました。
スカイキック
共同CEOの誕生秘話： MITスローン経営大学院で出会ったシュワルツとリッチマンにとって、チームを組むという決断は明白でした。大学院在学中、二人は共に複数のビジネスプランコンペティションに応募しました。その後、二人ともマイクロソフトで7年間、プロダクトマネージャーとして勤務しました。「二人を別々にするのは全く理にかなっていませんでした」とシュワルツは言います。「私たちは長い付き合いで、似たようなバックグラウンドを持っていますから。」
アドバイス：シュワルツ氏は、共同CEOの体制を検討している共同創業者は、それにはコミットメントが求められることを理解することが重要だと述べた。共同CEOモデルには、強い関係性、成功指標、そしてコミットメントを持つ2人が必要であることを理解した上で、その決定は意図的なものであるべきだと彼は付け加えた。
役割：多くの共同CEOとは異なり、シュワルツ氏とリッチマン氏は常に同じ部屋にいて、同じ問題に取り組んでいます。顧客、従業員、投資家との会議にも必ず一緒に出席します。「初期の人事コンサルタントの一人は、文字通り1日20時間ずっと同じ部屋にいることがどれほど稀なことか、とよく言っていました」とシュワルツ氏は言います。
議論：「議論はたくさんあり、白熱することもあります」とシュワルツ氏は言います。「しかし、共通の価値観、信頼、尊敬、一致、そして明確な目標があれば…うまく機能するのです。」
ゼロから始める：シュワルツ氏は、従来のビジネスを単一のCEOが経営してきた後に、既存の枠組みから始めるのではなく、後から修正するのは困難かもしれないと述べた。「ゼロから始めると、例外が当たり前になってしまう」と彼は言った。「そして、誰もがそれに慣れてしまうのだ。」
全体像：シュワルツ氏はこう付け加えた。「これが広く受け入れられる慣行になればなるほど、あるいはそれがどのように機能するかという例が増えれば増えるほど、他の人がそれを検討する可能性も広がります。」
フォーラム3
共同CEOの誕生秘話：サック氏がアダム・ブロットマン氏と初めて出会ったのは、20年以上前、シアトルに移住した時でした。スターバックスの元最高デジタル責任者だったブロットマン氏は、後にサック氏のベンチャーキャピタルファンドのアドバイザーとなり、二人は互いのスキルセットが補完し合っていることに気づき、共同でスタートアップを立ち上げました。
「もし会社にとっても、あるいは私たちにとっても、いずれうまくいかなくなるのであれば、変更しようと決めました」とサック氏は共同CEOモデルについて語った。「それが私たちの考え方です」
分断統治：ブロットマン氏は製品管理を担当し、サック氏はコミュニケーション、財務、マーケティングといったより伝統的な事業面を担当している。サック氏によると、これは従業員に混乱を招くこともあるが、それぞれの役割を別々の部署として扱うことで、うまく調整しているという。
課題：「経験豊富で、意見が合わない大人が二人いるんです」と彼は言った。「常に二人の意見をすり合わせなければなりません。」
メリット：「一人でやるよりずっと楽しいです」とサック氏は言う。「意思決定は少し遅くなるかもしれませんが、全体的にはより良い判断ができると思います。」
グリーンキャノピーノード
共同CEOの誕生秘話： Green Canopy NODEでは、合併を機に二つのリーダーシップ体制が誕生しました。シアトルに拠点を置き、チャピン氏が共同設立した炭素削減建設会社NODEが、ポートランドに拠点を置く環境に配慮した不動産開発・住宅建設会社Green Canopyと合併した際に、アーロン・フェアチャイルド氏とベック・チャピン氏が共同CEOに就任しました。
フェアチャイルド氏は、これにより両社は合併後も一体性を維持し、また企業家としての強みを結集する機会も得られたと述べた。
役割：チャピンは事業の製品面を担当し、フェアチャイルドは財務とパートナーシップを担当しています。「不動産業界のエコシステム内では、私の方がはるかに広範なネットワークを持っています。これは当然のことです」とフェアチャイルドは言います。「しかし、それらの関係が製品と合致する場合には、私が邪魔をするのは非常に簡単です。」
学びの瞬間：フェアチャイルド氏は、自分より若く、クィアであると自認するチャピン氏と指導的立場を分かち合った初期の段階で学んだ最も重要な教訓の一つは、階級と力関係の扱い方だったと語った。
「私は典型的な白人男性の不動産マンです」と彼は言った。「二つの異なる世界観を融合させ、非常に緊密な仕事関係を築いているんです。」
こうした差異を是正するため、同社は権力構造を専門とするエグゼクティブコーチを雇用した。フェアチャイルド氏によると、これにより階層構造がフラット化され、現在ではコーチが経営幹部一人ひとりと連携しているという。
ミッション：フェアチャイルド氏は、チャピン氏との共同CEOとしてのパートナーシップにおけるより広範なミッションは、特に不動産業界のような堅苦しい業界において、多様性のあるリーダーシップの模範を示すことだと述べた。「私たちは、何が可能であるかを前向きに表現しようと努めています」と彼は述べた。
