ズーリリーの没落：好調なオンライン小売業者がいかにして急成長し、沈没し、そして閉鎖に追い込まれたか
かつてズーリリーに関わっていた何百人もの人々にとって、シアトルを拠点とするオンライン小売業者としての時間は意義深く、素晴らしいものだった。だからこそ、多くの人がこのテクノロジー企業の最近の消滅を嘆いているのだ。
「本当に悲しいです」と、同社で初期のアナリティクスリーダーを務めたキラン・アッキネーニ氏は語った。「私にとって、そして多くの人にとって、人生を変えるような経験でした。ですから、本当に惜しまれます。」
ズーリリーの没落は、母親たちをターゲットにした革新的な電子商取引モデルで何百万人もの顧客を集めてから数年後、ブランドがそのアイデンティティを失い、競争力の維持に苦戦した物語である。
これは、5月にズーリリーを買収し、新規市場での同小売業者の成長を計画していると述べていたものの、先月同社を清算した、ロサンゼルスのあまり知られていないプライベートエクイティ会社、リージェントについても疑問を投げかけている。
ズーリリーは近年、QVCの親会社であるクレート・リテール・グループの傘下で苦戦し、赤字が続いていた。しかし、クレートの財務報告によると、2023年の最初の5ヶ月間で3億ドル以上のキャッシュを生み出していた。
リージェント氏の所有下での急速な悪化は、職を失った3州にわたる800人以上の従業員や、給料が支払われていないという全国のベンダーにとって衝撃だった。
リージェントは過去10年間で30社以上を買収しており、エスカーダ、インターミックス、そして最近ではチェダーメディアも買収している。同社は過去数ヶ月にわたり、GeekWireからの複数のメールに返信していない。
リージェントの元従業員らは、同社は経営難に陥った企業をほとんど何も得ずに買収し、価値を引き出そうとするという戦略をとっていると語った。
「彼らは取引をすることはできる」と、匿名を条件に語った元従業員の1人は言った。「しかし、実際にそれらをキャッシュフローを生み出す資産に変えるという点では、運用面では全く成功していない」
しかし、ズリリーの崩壊はリージェントが関与するずっと前から始まっていた。
急上昇、減速、そしてセール
創業当初、Zulily には問題がありました。良い問題でした。
「顧客が多すぎて製品が足りないくらいでした。本当におかしな話でした」と、2012年に入社したベテランマーケティング幹部のケビン・サリバ氏は語る。
Zulilyのターゲット市場である母親とその子供たちは、収益性の高いeコマースのニッチ市場であることが証明されました。共同創業者のマーク・ヴァドン氏は先月GeekWireに、日替わり限定セールやフラッシュセールによってショッピングがエンターテイメントへと変化したと語りました。
新商品を入手するために、朝早くアラームをセットする人もいました。セールは午前6時に開始され、お昼頃には完売しました。
「本当に差別化された製品をお得に手に入れられるという感覚が、顧客維持率を大きく高めました」とアッキネーニ氏は語った。「彼らはもう飽きることはありません。」
このスタートアップ企業は、小規模な販売業者がより多くの顧客に向けて自社製品を公開できるようにする方法を見つけ、シアトルの同じ企業であるアマゾンやノードストロームなどの小売大手との競争でズーリリーに優位性を与えた。
同社はまた、ベンダーに商品を発注する前に自社サイトで商品を販売するという、他に類を見ないフルフィルメント戦略を採用しました。この「在庫を少なくする」戦略により、サプライチェーンとフルフィルメントのコントロールが強化されました。
テクノロジー面では、Zulilyは顧客のクリックや購入履歴に基づいて、顧客体験を高度にパーソナライズするソフトウェアを設計しました。また、本社での写真撮影によって充実したコンテンツを提供し、サイトを統一感のあるカタログのような印象に仕上げました。
2011年の売上高は1億4,300万ドルから翌年には3億3,100万ドルへと急上昇しました。アクティブユーザー数は2012年には前年比でほぼ倍増し、158万人に達しました。事業は好調で、当時シアトルで最も急成長を遂げたテクノロジー企業の一つでした。
ズーリリーは、創業からわずか4年後の2013年に大規模なIPOを実施し、評価額が40億ドルを超える前に、アンドリーセン・ホロウィッツやマベロンを含む投資家から1億3000万ドル以上を調達した。
しかし、年間売上高が10億ドルを超え、倉庫の規模も拡大したにもかかわらず、アナリストたちはすぐに同社の長期戦略に疑問を呈し始めた。アマゾンが迅速な配送の基準を確立したため、顧客は注文品の受け取りに時間がかかることに不満を抱いた。
ズーリリーは利益予想を下回り、株価は2014年後半にかけて下落し始めた。
2015年、リバティ・インタラクティブのQVCグループ（後にQurateに改名）は、24億ドルを支払ってズーリリーを買収した。これは49％のプレミアムだが、IPO後の同社の株価をはるかに下回るものだった。
この取引が発表された際、幹部らはズーリリーとQVCの相乗効果と顧客セグメントの補完性について語った。
「我々の文化は驚くほどうまくフィットすると思う」と共同創業者で元CEOのダレル・カベンス氏は当時フォーチュン誌に語った。
ミスマッチと文化の衝突
ZulilyとQVCはどちらも買い物好きの女性をターゲットにしていました。しかし、Zulilyはスマートフォンをスクロールする若い母親層に焦点を当てていました。QVCはテレビで買い物をする年配の顧客層をターゲットにしていました。
また、両社はそれぞれ独自のマーチャンダイジングモデルを使用していたため、両社間のクロスセルが困難になっていました。
匿名を条件に語ったQurate社の元幹部によると、今にして思えばそれは「ミスマッチ」だったという。
リーダーたちは、ズリリーの事業をいかに管理するかについても対立する見解を持っていた。
「私たちは以前とは少し違うやり方で事業を展開していました」とサリバ氏は語る。「Qurateには成長志向があまりありませんでした。」
Zulilyの収益とアクティブ顧客数は、買収後2年間横ばいでした。同社は2018年に若干の勢いを見せましたが、それは長続きしませんでした。
ズーリリーは「ベストプライスプロミス」を展開し、顧客に複数の商品を購入することで割引を受けられるように促すことで、売上を伸ばそうとした。
「アマゾンとウォルマートが最も安い価格だと消費者は認識しているが、当社は消費者に最良の取引を提供していると確信している」と、2018年にキャベンズのCEOに就任したジェフ・ユルシシン氏は当時の声明で述べた。
しかし、2019年を通して前年比で売上は減少した。ホームショッピングネットワーク（HSN）も運営するキュレートは、同年第2四半期の利益は「ズーリリーの業績悪化により部分的に相殺された」と述べた。
一方、サリバ氏によると、ズーリリーは中国からの直接調達を増やしたことで、製品の品質問題に直面していたという。「それが顧客の反響を呼んでいなかった」とサリバ氏は語った。
ズーリリーはもはや母親だけをターゲットにしていなかった。サリバ氏が2019年初頭にGeekWireの取材に答えたように、同社は商品ラインナップを「女性、男性、子供の有無を問わず」拡大した。当時同社はシアトル・サウンダーズと華々しいスポーツスポンサー契約を結んだ。
これは同社が当初特定の業界に注力していたこととは大きく異なる変化であり、裏目に出た可能性がある。
「これはあらゆる商品を無限に並べようとする試みであり、ある意味ではアマゾンと真っ向勝負を挑んでいる」と、テクノロジープラットフォームコンサルティング会社ApplicoのCEO、アレックス・アプリコ氏は2020年に述べた。「このゲームでどうやって勝てるのかわからない」
「私たちはアイデンティティを失った」
他の多くのeコマース企業と同様に、Zulilyもパンデミック初期に売上高が大幅に増加しました。Qurateはスピンオフの提案を検討しましたが、最終的には契約に至りませんでした。そして、パンデミックに牽引された成長は長続きしませんでした。
そして2021年、Appleはプライバシーに関する重大な変更を行い、Zulilyがマーケティングに多用していたFacebook広告の効果に影響を与えた。
「iOSの新しいプライバシー変更はすべてのマーケティング担当者に課題をもたらしましたが、ZulilyのFacebookへのマーケティング支出の集中により、顧客獲得コストが大幅に増加し、それに伴い売上にも圧力がかかりました」と、当時QurateのCEOだったマイク・ジョージ氏は2021年8月にアナリストに語った。
2021年後半に退職したジョージ氏は、この件に関するコメントを控えた。後任には、ニールセンIQとグレインジャーの元幹部、デビッド・ローリンソン氏が就任した。
2021年の収益は前年比11％減少し、その後損失の拡大により2022年には38％減少しました。
ズーリリーの従業員数は、2021年第3四半期から2022年第3四半期にかけて1,000人以上減少しました。
ワシントン大学のマーケティング教授ジェフリー・シュルマン氏は、同社が当初のターゲットであった母親層を超えて事業を拡大しようとした際に、顧客やベンダーに対する自社の価値提案を十分に示せなかったと述べた。
「ターゲット市場以外の人々を引きつけるものが何なのか、明確ではありませんでした」と彼は語った。「彼らは、自社のブランドをターゲット市場と明確に結びつけていませんでした。」
2020年に最高マーケティング責任者として同社に復帰したアッキネーニ氏は、「私たちはアイデンティティを失った」と簡潔に語った。
ズーリリーはまた、近年米国で勢いを増しているシエンやテムなどの中国の電子商取引企業との競争の激化にも直面していた。
一方、アマゾンはプライム会員プログラムと成長するサードパーティ販売業者事業に支えられ、米国の電子商取引市場で優位を保ち続けている。
閉鎖のさなか、ズーリリーは先月、アマゾンに対し価格カルテルとサプライヤーへの圧力を主張する驚くべき訴訟を起こした。この訴訟は、連邦取引委員会がアマゾンに対して提起した別の反トラスト訴訟における申し立てを一部根拠としている。
その訴訟の結果がどうであろうと、ズーリリーの没落は、一つの競合企業や一つの買収の結果ではなく、むしろ一連の失敗の結果であった可能性が高い。
コアサイト・リサーチは最近のレポートで、この破綻は「ブランドや小売業者にとっての教訓となり、機敏性、業務効率、イノベーション、そして市場動向と消費者ニーズへの深い理解の重要性を浮き彫りにしている」と述べている。昨年末に突然閉鎖された女性向けオンラインマーケットプレイス「Jane.com」との類似点を指摘する声もある。
ズーリリーの元従業員たちは、ここ数ヶ月、悲しみと失望を分かち合いました。しかし、多くの従業員は、会社で過ごした楽しい時間や、それが自身のキャリアに与えた影響についても回想しました。中には、シアトルやその他の地域でスタートアップ企業を立ち上げたり、企業でリーダーシップを発揮したりする人もいました。
「ズーリリーは完璧な会社ではありませんでした。良い時も悪い時もありました」と、元マーケティングリーダーのジェイコブ・タリー氏はLinkedInに書いています。「しかし、実際に何かを構築することがどれほど大変か、ほとんどの人は知りません。ズーリリーは私だけでなく多くの人に、それがどれほどやりがいのあることかを示してくれました。そして、たとえ失敗から学んだ結果であったとしても、私たちの多くがより良い人間になろうと奮い立たせてくれました。」
