創業者をやめてCEOになりましょう
多くの創業者はCEOとして成功できない。できないわけではないが、成功しないのだ。アンドリュー・メイソンが資本市場に中指を立てて敬礼する姿ほど、栄光に満ちたものはない。
「冗談だよ。今日クビになったんだ。」〜アンドリュー・メイソン（グルーポン元CEO）
では、なぜ彼らはそれを実現しないのでしょうか?
そうですね、状況は複雑です。創業者、CEO、投資家からの最近の投稿が殺到しているのを見ると、状況はそれぞれ異なるのは明らかです。
ベンチャーキャピタリストのベン・ホロウィッツは、創業者にCEOになるための教育を行うことの重要性を説いています。LinkedInのリード・ホフマンとawe.smの共同創業者であるジョナサン・ストラウスは、CEOを自ら交代することが正しい判断だと決断しました。VCでありCEOでもあるマーク・サスターは、自ら交代すべきかどうかという疑問を投げかけています。ノアム・ワッスワーマンのような教授は、創業者ジレンマを研究し、創業者CEOが雇われたCEOよりも成功するかどうかを解明しようとしています。
かつて初めての創業者兼 CEO だった私は、成功しませんでした。
創業者からCEOへの転身がどれほど大変か、実際に経験するまで理解していませんでした。会社を立ち上げるのとは全く異なる役割ですが、CEOになることはCEOでいることよりも孤独だということを知りました。CEOを教える方法を知っている人はほとんどおらず、ましてやあなたを育成しようと考える人はほとんどいません。さらに悪いことに、創業者として見ていた人たちが、必ずしもCEOとしてのあなたを受け入れる準備ができているとは限りません。
人はいつまでも創業者であり続ける、と私は信じるようになりました。創業者でありながらCEOになることは可能です。しかし、創業者になろうとしながらCEOになることはできません。
創業者であることの意味
創業者であること自体が、信じられないほど大変なことです。インターネットには、こうした経験談、特にビジョナリーから管理人まで、幅広い役割を担うことが求められることについての詳細な話が溢れています。こうした個人的な苦悩に関する恐ろしい話は、まさに真実です。皆に協力してもらい、会社を買収し、参加し、支援し、投資してもらうには、持てる力の全てを注ぎ込む必要があります。生き残ることだけが、唯一の慰めなのです。
創業者、特に創業初期は、会社の魂のような存在です。創業の精神と先見の明を持ち、周囲のほとんどの人が気づかないような市場機会を見出し、それを現金を生み出す機械へと変える人物です。たとえあなたの名刺にCEOと書いてあっても、組織が軌道に乗るには、創業者ならではの魔法が本当に必要なのです。
あなたが行うすべてのことの中で、最も重要な領域がいくつかあると思います。
伝道：決して終わることのない仕事。常に全員を説得して、自分のビジョンに賛同してもらわなければなりません。決して楽な仕事ではありません。エネルギー、魅力、意志、粘り強さ、そして持てる限りのあらゆる力を駆使して、自分が築き上げているものが特別なものだと人々に納得してもらわなければなりません。そして何よりも大変なのは、チーム全体の感情的なリーダーとして、状況がどんなに厳しい時でも諦めないよう、皆を鼓舞することです。
プロダクトマーケットフィットへの道のり：マーク・アンドリーセンの言う通り、プロダクトマーケットフィットに到達することが全てであり、そこに到達するためにあらゆる手段を講じることがあなたの仕事です。チーム、プロダクト、方向性を、人々が「おかしい」と思うほど変えることも、ゲームの一部かもしれません。プロダクトこそがあなたの全てであり、それがうまくいくまでには、あなたの魔法の大部分が必要なのです。
慎重な採用：創業者はまだ会社を立ち上げたばかりではありません。奇妙に聞こえるかもしれませんが、プロダクトマーケットフィット（PMF）に達するまでは、実際に製品を改善しない役割を採用することは、まだ管理する準備ができていない組織を管理することを強いることになります。確かに、価値観や企業文化の明確な定義で基盤を築くことは非常に重要ですが、採用においては、一つ一つを慎重に行うことも同様に重要です。
資金調達：この役割は、CEOになっても決して消えることはありません。おそらく最も嫌いな仕事ですが、非常に重要なのです。資金が集まる前に支出をすれば、破産や投資家の条件に屈し、会社としての地位を失うことになります。
CEOであることの意味
CEOの役割は大きく異なります。CEOは、先見の明を持ち、文化の擁護者であるという点において、究極のリーダーです。創業者もリーダーであることは間違いありませんが、このタイプのリーダーシップは創業者とは全く異なります。創業者として模範を示すことで効果的なリーダーシップは、CEOとなると全く逆の効果をもたらします。リーダーシップとは、行動によってではなく、人々を鼓舞し、力を与え、責任を負わせることによってリーダーシップを発揮するということです。定義は人それぞれですが、私は以下の点に重点を置くべきだと考えています。
リーダーシップ：自分で仕事をするのは簡単です。しかし、チームが自分よりも優れた仕事をできるようにするのは、非常に困難です。チームから最大限の成果を引き出すには、直接的で一貫したフィードバックを与えることが重要です。もはやハブ・アンド・スポーク型ではなく、優れたCEOは客観的で批判的であり、人材を重視します。
思考：創業者とは異なり、思考は行動よりも重視されます。細かいことにこだわるのではなく、事業を理解し、考えることに十分な時間を割くべきです。会社が大きくなるほど、ピボットは企業文化に破壊的な影響を与えるからです。
伝道活動：この役割は依然として重要ですが、個人レベルでの信仰構築から、より大規模な伝道へと移行します。個人的な関わりは依然として重要ですが、量よりも質を重視することが、あなたが行うべき最大の変化です。
人間関係を優先する：時間を共に過ごす人々は皆それぞれ全く異なります。真のCEOとは、リーダーシップチームと取締役会のメンバーに多くの時間を費やすことを意味します。Rob Baileyは、取締役会にどれだけの時間を費やすべきかを明確に示しています。
資本増強：終わりのない課題であり、事業に十分な資本を確保することは、あなたの唯一の仕事の一つです。投資家や潜在的な買収者と時間を過ごすことで、将来の取引の基盤が築かれます。
CEOを退任する決断
「これが最後のチャンスだ。これを過ぎたら、もう後戻りはできない。青い錠剤を飲めば物語は終わり、ベッドで目を覚まし、信じたいものを信じればいい。赤い錠剤を飲めば不思議の国に留まり、ウサギの穴の深さを教えてやる。」～モーフィアス、『マトリックス』
CEOになることは自分のやりたいことではないと決めるのは全く問題ありません。CEOは全く異なる役割であり、レッドピルを服用するということは、現在持っていない全く新しいスキルセットを学ぶことに同意するということです。正しい道を見つけるまでの道のりは長く、厳しく、孤独です。
残念ながら、多くの創業者は、辞めたいと「決断」する機会もなく解雇されてしまいます。ブラッド・フェルド氏やマーク・サスター氏のように思慮深い投資家はそう多くありません。彼らは創業者の感情的な影響だけでなく、それが会社に与える微妙な立場も明確に理解しています。
コントゥールではそんなことはなかった。その代わりに、胃が締め付けられるような、魂が砕かれるような結末を経験し、自分には選択肢が一つしかないことに気づいた。それは、出て行くことだった。感動的な別れ。スピーチを読むだけで涙が止まらなかった。今でも辛い。
辞任するか続けるかを検討している場合は、これらのトピックについて考えることをお勧めします。
会社を創る情熱：製品と顧客への愛情は、世界最高の会社を創るという情熱へと変化しなければなりません。人材、プロセス、そして組織構造を率い、管理することに情熱を注げなければなりません。
再学習への意欲：弱さをさらけ出すには、多大なエネルギーと継続的なコミットメントが必要です。コミュニケーションの方法、期待値の設定方法、そして相手に責任を持たせる方法など、改めて学ぶことになります。これらのスキルは、長い間、非常にぎこちなく感じられるでしょう。
協力的な取締役: 投資家を解雇することはできません。つまり、投資家がこの移行を支援できない場合、またはあなたが学ぶのを忍耐強く見守ることができない場合は、経験豊富な CEO を招聘することは悪い決断ではありません。
質の高いリーダーシップチーム：あなたが築き上げたチームの多くは、会社の次のフェーズでは生き残れないでしょう。優れた実行力を持つ人が必ずしも優れたマネージャーになれるとは限らないため、リーダーシップチームを常に再評価する準備が必要です。今チームが強固であればあるほど、移行はよりスムーズになります。
CEOへの移行
「創業者がCEOとしてのスキルを身につけるには通常何年もかかります。そして、彼女がCEOとして成功できるかどうかを見極めるのは非常に難しいのです。」〜ベン・ホロウィッツ
多くの創業者は、CEOになりたいという決断を実際に下すことはありません。少なくとも私はそうでした。多くの創業者と同じように、私もCEOになることが自分の天職だと思い込んでいました。この誤解は、あなた自身やチームが自分の役割を新たな視点で捉え始めるきっかけにはなりません。
意識的に旅を続ける決断をしたと仮定すると、最初のステップは、いつこの移行を行うべきかを認識することです。必ずしも明確ではありませんが、考慮すべき点が2つあります。
1. 製品市場適合性
2. 機関投資家からの資金調達
準備ができているかどうかに関わらず、ベンチャーキャピタルやプライベートエクイティから資金を調達した途端、彼らはあなたにCEOらしい行動を期待します。たとえ早期に投資したとしても、彼らはあなたを他のポートフォリオ企業の経験豊富なCEOと比較するでしょう。
幸いなことに、この移行の時期が来たとき、プロダクトマーケットフィットを達成するために活用した創業者の魔法は、素晴らしい会社を創り上げるために必要な魔法と同じになります。確かに、今はプロセス重視のリーダーがいないかもしれませんが、素晴らしいCEOになるには学ぶ必要があると私は信じています。
残念なことに、この移行方法を教えてくれる人はほとんどいません。残念ながら、ほとんどの投資家はCEOの経験がありません。そのため、学習曲線のジレンマに対する一般的な解決策は、あなたを交代させることです。正しいか間違っているかは別として、それが彼らにとって唯一の選択肢なのです。
移行を行う際に役立つことがいくつかあります。
役割を明確にする：チームと組織に対し、自分の役割を変える必要があることを明確に伝えましょう。外部コンサルタントが議論を円滑に進めるのを手伝ってくれるかもしれませんが、あなた自身の役割、そしてリーダーシップチームの役割を明確にし、実行者からリーダーへと転身するために全力を尽くす中で、全員の支援を求める必要があります。共同創業者とはもはや同等の立場ではなく、CEOとしての役割を担うということを認識した上で、関係者全員にとって受け入れがたい変化となる可能性があります。
メンターを見つける：理想的には、自分の好みに合う、経験豊富で、指導力に優れたCEOを数人見つけましょう。メンタリングと感情の発散場所の両方を提供するために、CEOコーチを雇うことを強くお勧めします。世界トップクラスのスポーツ選手にもコーチがいますが、CEOも例外ではありません。
やめること：リーダーシップチームを完成させ、指揮権を譲らなければなりません。これは大変なことで、私もかなり苦労しましたが、リーダーシップチームと同等の役割を担うことをやめなければなりません。ビジネスを運営するのは彼らの仕事であり、あなたの仕事ではありません。確かに、あなたは影響力を持ち、必要に応じて最終決定権を持つでしょう。しかし、チームを完成させなければ、真のリーダーシップを発揮することさえできません。もし、どうしても手放せない役割があるなら、CEOを辞任してその役割に専念するべきかもしれません。意思決定プロセスにおいて、このフィルターが役立ちます。
フィードバックを得る：組織や役員から継続的にフィードバックを得られる方法を作りましょう。直接的なコミュニケーションは一般的ではないため、フィードバックを求めることを覚悟しておきましょう。受け取ったフィードバックを自分のものにし、活用するには、相手の話をよく聞き、弱みを見せることが不可欠です。
結論
誰もが同意するとは限りませんが、CEOになるには学ぶ必要があると私は信じています。あらゆる困難を乗り越えて会社を成功させるために必要な資質は、優れたCEOになるための資質にも繋がっています。また、ベン・ホロウィッツ氏の意見にも同意します。創業者は知識、道徳的権威、そして長期的なコミットメントにおいて、明確な優位性を持っているのです。これらの優位性は、エグゼクティブサーチで簡単に代替できるものではありません。
この役割に成長していくという決断は、あなた自身にとっても、そして全員の支持を得る上でも極めて重要です。自分には向いていないと判断することも全く問題ありません。取締役会がその決断を後押ししてくれることを願っています。
投資家が投資した瞬間から、あなたの成長について話し合うことは非常に重要です。たとえ、その話し合いを強制するのはあなたの責任だとしてもです。全員が何を期待しているか、そしてこの移行がうまくいかなかった場合に何が起こるかを明確にしておくことも、同様に重要です。創業者を解雇することは決して良い経験ではありません。
もしこの移行を選んだとしても、あなたの仕事はもはや創業者ではなく、CEOになることだということを忘れないでください。
マーク・バロスは、シアトルのヘルメットマウントカメラメーカー、Contourの元CEOです。Twitterで@marcbarrosをフォローしてください。 マークのブログ「One Entrepreneur's Perspective」は、こちらからご覧いただけます。
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