スタックランクを超えて：マイクロソフトが今、どう変わる必要があるか
スタートアップの世界では、「マイクロソフトから少年を取り出すことはできても、少年からマイクロソフトを取り出すことはできない」とよく言います。今週は、マイクロソフトによる旧スタックランク評価システムの廃止をめぐる論争を追っていましたが、2004年に同社を去ったにもかかわらず、この件について強い感情を抱かずにはいられませんでした。GeekWireの読者からも、現在マイクロソフトに在籍している方や最近退社した方を含め、多くの強い感情が寄せられているのを目にしています。GeekWireの会長兼共同創設者として、これは素晴らしいことだと思います。このテーマに関するコミュニティでの議論は素晴らしいものです。
しかし、元マイクロソフトのマネージャーとして、私はこの問題が実に複雑であると考えています。
私自身、マイクロソフトで過ごした12年間は、完全に「古き良き」評価システムの下で過ごしました。2.5から5.0の評価スケールが用いられ、マネージャー間ではスタックランキングの演習が日常的に行われていました。実際、チームがそれぞれのリストを統合する、より広範なスタックランキングの演習を「取引」と呼んでいました。私はこうした取引会議が大嫌いでした。脚のワックス脱毛のついでに根管治療でも受けた方がましだったでしょう。製品開発に費やす時間が奪われていたのです。
私の意見では、旧システムの最も困難な点は次のとおりでした。
- たとえ全員が優秀なロックスターで構成されたチームであっても、中間層と下位層に*誰かが*いなければならない。これは非常に残念なことだった。なぜなら、非常に優秀な人材の中に、能力不足だと判断されてしまう人がいるからだ。
- これを知っている人々は、自分の努力が認められ、評価されるよう、毎回の人事評価サイクルの前に、あからさまに過剰な働きをすることがよくありました。おそらく、これは新制度が解決しようとしている問題の一つでしょう。
- 他のチームマネージャーとの合併に関する議論は、自分が管理していない、あるいはあまりよく知らない他のメンバーを犠牲にして、自分の部下が合併後の大きなスタックの中でより上位に位置付けられるよう主張するだけのものでした。マネージャーたちは、本質的に、データに基づかない議論を他者のキャリアについて展開していました。
GeekWire の読者の一人は次のように語っています。「最悪の場合、直属の部下の資質について嘘をつくことを助長する結果となりました。最良の場合、管理職が懸命に働く従業員を貶める証拠として使えるものなら何でも探し回らざるを得なくなるという結果になりました。」
つまり、それは決して完璧なシステムではありませんでした。全く。しかし、いくつかの利点もありました。
- 誰がビジネスにとって重要で、誰がそれほど重要ではないかを常に把握していました。これは、あらゆるビジネスリーダー（スタートアップの創業者であれ、大企業の部門長であれ）にとってのベストプラクティスだと思います。誰がいなければ生きていけないのかを常に把握しておくべきです。マイクロソフトでは、事業縮小に伴い、残念ながら一部の企業でレイオフが繰り返されてきましたが、そのような時には、どの資産（技術と人材）を維持する必要があり、どれがそうでないかを把握するだけで十分です。
- このシステムは、新任の管理職に非常に難しいトレードオフの仕方を教えました。旧来の評価システムは、少なくともこの若い管理職に、ビジネス上の成果が社会や組織にとっての成果と矛盾しているように感じることがあるということを教えてくれました。最も抽象的な形で言えば、これは単にビジネスと人生における重要なスキルです。
- ああ、くそっ、全員を昇進させたり、毎回の評価期間に全員に同じ昇給を与えたりするなんて、到底無理だ。金銭的なトレードオフをしなければならない。GeekWireの別の読者はこう言った。「これで、平均以下のパフォーマンスだった従業員の50%にそれを伝える必要がなくなる…なのに、結局全員が同じ金銭的利益を得る？ 人々の気分は良くなるかもしれない…でも、それが個人のパフォーマンス向上にどう繋がるのかは分かりにくい。これでは、マネージャーが『みんな素晴らしい』と言いながら、従業員の半分は平均以上ではないという数学的事実を無視しやすくなるだろう。」
皆さん、その通りですね。しかし、最終的にどちらかを選ばなければならないとしたら、私は新しい制度を選びます。この制度では、管理職は報酬予算の範囲内で、自らの裁量で昇給やボーナスを支給できるようになります。
肝心なのは、人間が構成する評価「システム」はどれも完璧ではないということです。しかし、少なくともマネージャーにチーム内で報酬やインセンティブを配分する裁量権と権限を与えることで、マネージャーはそれぞれのビジネス状況に合わせてチームを管理し、マネージャー自身やチームの文化に適したマネジメントスタイルで業務を遂行する余裕が生まれます。
さらに、変化は良いことです。私は、この会社の能力と変化への意欲を心から称賛します。変化こそが、まさにこの会社に必要なものです。マイクロソフトにおける最大の経営課題の一つは、常に、超高機能なタイプAの従業員を、単一のミッション（製品ビジョンであれ、製品開発プロセスであれ）に沿わせるために、常に束縛し続けることでした。パートナーレベルのエンジニアのグループが昼食をどこで食べるかを合意するのに20分かかることもあります。ですから、リサ・ブランメルがこの根本的な変化を先導したことがどれほど困難だったかは、想像を絶するものです。
遅すぎる、早すぎる、不十分だ、多すぎる…と私たちが思うかどうかは、長期的に見て本当に重要なことかどうかは分かりません。重要なのは、変化が起こったこと、そして士気と協力体制の両方を向上させるという明確な方向性で変化が起こったことです。この2つはまさに今、会社に必要なものです。マイクロソフトはついに、新しいソリューションと古いソリューションのA/Bテストを実施できるようになりました。もしこの新しいシステムが間違っているのであれば、ぜひとも「早く失敗して」、より良い解決策を見つけ出すべきです。
最後に付け加えておきますが、レビュープロセスの変更だけでは企業文化は変わりません。なぜ私がそう思うのか？マイクロソフトの後、私は別の大規模で成功した上場テクノロジー企業で働いていました。その企業は厳格なスタックランキングシステムを採用していましたが、それでも同僚たちは皆、協力的で、仲間意識が高く、コミュニケーション能力が高く、とにかく素晴らしい人たちでした。そしてもちろん、四半期ごとに他のマネージャーや部門長と一緒に一室に集まり、非常に優秀な人材をスタックランキングし、非常に厳しいトレードオフを迫られました。
その会社はGoogleという名前で、Googleと同じくらい優れた製品を開発していました。もしかしたら、Googleの従業員は20歳も若く、より真面目で、大きな住宅ローンの心配もなかったのかもしれません。あるいは、ミレニアル世代と私たちジェネレーションXやベビーブーマー世代の育ち方の違いは、よく知られているだけなのかもしれません。Googleの従業員は、Microsoftのように株価の大幅な下落に見舞われたことがなく、従業員に不安を抱かせることもありません。私が言いたいのはGoogle対Microsoftではなく、評価システムと企業文化が依存的ではなく、より独立的であるということです。
マイクロソフトの現職マネージャーは皆、もう既にこのことを知っていると思いますが、より協調的で、より攻撃的な文化への変革は、個々人が仕事のスタイルを真に再構築することによってのみ実現できます。これは採用した人のDNAに深く刻み込まれたものであり、一夜にして変えられるものではないかもしれません。それは、お互いを信頼し、誠実であることです。同僚に疑わしい点があれば、それを容認します。陰口を叩かないようにし、オープンにコミュニケーションを取り、対立があれば早期かつ的確に対処することです。他者とのコミュニケーションは過剰になりがちです。システム的な解決策だけに頼ることは、従業員から個人の行動に対する責任を奪ってしまいます。
したがって、マイクロソフトは従業員の評価方法を変えるだけでなく、一部の従業員の再教育も行う必要がある。さらに、新規採用の方法も変える必要があるだろう。
これらすべての点において、私は心からマイクロソフトの皆様の幸運を祈っています。皆さんを応援しています。皆さんのOB・OG全員が皆さんを応援しています。株主も皆さんを応援しています。テクノロジーコミュニティも皆さんを応援しています。さあ、頑張りましょう！
ジョナサン・スポサトは1992年から2004年までマイクロソフトに勤務していました。2005年に自身のスタートアップ企業であるPhatbitsをGoogleに売却し、その後2010年に別のスタートアップ企業であるPicnikをGoogleに売却しました。現在はGeekWire、PicMonkey、Vizifyの会長を務めていますが、いずれもスタックランクではない企業です。
