アマゾンが実店舗型の食料品店を建設する理由

Amazonは創業当初、オンライン小売業の展開に注力し、その過程で多くの実店舗に問題を引き起こしました。しかし、事業領域を拡大し、実店舗の価値を認識したAmazonは、書店、ポップアップストア、そして今では食料品店といった実店舗展開にも力を入れています。

GeekWireは以前、Amazonがシアトルとサンフランシスコ・ベイエリアにドライブスルー方式の食料品店をオープンしようとしていることを報じました。すぐに頭に浮かぶ疑問は、なぜAmazonが、従来は大型食料品店が支配してきた実店舗に参入しようとしているのか、ということです。

ブリテン・ラッド氏が2013年に執筆し、オンラインとLinkedInで公開されている記事では、Amazonの食料品部門であるAmazonFreshが実店舗に投資する理由が説明されています。実店舗は、オンラインで食料品を購入したくない新規顧客を獲得する潜在力を持っています。Amazonプライムでも同様の傾向が見られ、同社は会員数を最大限に増やすために様々な特典を提供してきました。そして今、AmazonはAmazonFreshでも同様の戦略をとっているようです。

アマゾンのシアトルにおける食料品店の詳細の多くは未だ不明だが、その構想は数年前にラッド氏が構想したものと不気味なほど似ている。この記事を執筆した当時、経営コンサルティング会社デロイトに勤務していたラッド氏は、昨年アマゾンに採用されてから同社に入社し、現在はフレッシュのグローバル展開に携わっている。ラッド氏はこの件についてコメントを控えた。

ラッドのモデルはゲーム理論を用いており、Amazonフレッシュにはデジタルと実店舗の融合を推奨しています。この融合は 現在、大手小売業者から中小小売業者まで幅広い層に受け入れられています。ウォルマートは、Amazonの競合であるJet.comを33億ドルで買収したことからもわかるように、実店舗中心の小売業からオンライン要素を強く持つ企業へと進化を遂げました。現在、Amazonは完全なオンライン小売企業から、いくつかの都市に店舗を展開する企業へと変革の真っ只中にあります。

ラッド氏は記事の中で、複数の店舗を持つマルチストアモデルを構想しており、顧客は果物や野菜など一部の商品を直接選び、残りはアプリ、バーチャルウォール、またはキオスク端末で購入できる。目標は、顧客に選択肢を提供することだ。食品を配達してもらいたいのか、自分で取りに行きたいのか、到着時に用意しておいて車まで持ってきてほしいのか。これらすべての選択肢が実現可能になる。

「アマゾンは、店舗を活用して、店内での食料品の受け取り、可能な場合はドライブスルーでの食料品の受け取り、さらにはアマゾンロッカーの設置にも活用できる」とラッド氏は述べている。「つまり、Amazonフレッシュは、あらゆる顧客のニーズを満たすことができる、食品と食料品を中心としたチャネルのエコシステムとなるのだ。」

モルガン・スタンレーの最新レポートによると、オンライン食料品販売は食料品市場のわずか2%を占めるに過ぎない。ラッド氏は記事の中で、オンライン食料品店が収益を上げようとする上で、需要と密度という2つの課題に直面していると主張している。AmazonFreshのようなオンラインサービスが、ある地域でより多くの顧客を抱えている場合、1回の配達で近隣の複数の住宅を回ることで、配送コストを節約できる。例えば、AmazonFreshのトラックが半径60マイル圏内の注文10件を配達する場合、半径5マイル圏内の人々に注文10件を配達する場合よりも、配達時間もコストも大幅に高くなる。

食料品店は、その密度をさらに高めます。Amazonのピックアップ拠点の一つでは、1日に数百人の顧客が注文を受け付け、近くのフルフィルメントセンターからトラックが食料品を配送します。注文を中央拠点に配達するコストは、トラックで各家庭まで配送するコストよりも大幅に低くなります。

サプライチェーン・コンサルティング会社Chainalyticsのアメリカ大陸担当エグゼクティブ・バイスプレジデント、アーヴ・グロスマン氏は、配送の密度を高めることで配送コストを削減し、配送をより容易かつ予測可能にすることができると述べた。グロスマン氏によると、Amazonフレッシュは商品の鮮度を保つためにタイムリーな配送に依存しているため、難しいビジネスモデルとなっている。そのため、配送ではなく店頭受け取りのオプションを追加することで、Amazonと消費者の両方にとって利便性が向上する。そして、今日の競争の激しい市場において、顧客中心の選択肢は企業の差別化につながる。

「私たちのサプライチェーンは、これまではメーカーや販売業者といったサプライヤー側の都合で動いていましたが、今では顧客の好みに合わせて設計され、顧客の都合に合わせて協働しています。この状況に対処できた企業は、実際に市場を勝ち取る可能性が高いのです」とグロスマン氏は述べた。

同一市内に複数の店舗を持つのは、AmazonFreshによる顧客中心主義のもう一つの取り組みです。従来の食料品店の例に見られるように、人々は自宅近くで買い物をすることを好みます。バラードとソドの両方に店舗を持つことで、Amazonはシアトルの北部と南部の両方の顧客を獲得できる可能性があります。バラードに1店舗しかない場合、食料品を買うためにダウンタウンの交通渋滞を避けたい南部の顧客を失う可能性があります。

「結局のところ、Amazonフレッシュが食料品小売業者として成功するには、より多くの食料品を販売できる必要がある」とラッド氏は書いている。「プライム会員の増加はAmazonに収益をもたらすかもしれないが、プライム会員が食料品の購入にAmazonフレッシュを利用しなければ、Amazonフレッシュへのプラス効果はほとんどない。私のマルチフォーマット店舗のコンセプトでは、誰でも会員費を支払うことなくAmazonフレッシュで買い物ができるのだ。」

これは、Amazonフレッシュの現在の体制がラッド氏のモデルと異なる点の一つです。Amazonは今週、昨年導入した年間299ドルのPrime Fresh会員料金の課金方法を変更しました。Amazonフレッシュは月額14.99ドルとなり、Amazonプライム会員のみが利用できます。

Amazonプライムの年間99ドルの料金を加えても、新しい年間料金は以前の年間料金より約20ドル安いだけです。しかし、月額制にすることで、年間299ドルのオプションよりもはるかに受け入れやすくなるでしょう。また、米国の世帯の約半数が既にAmazonプライム会員であると推定されているため、多くの人が既にその費用を負担していることになります。

同社は長年にわたり、Amazonフレッシュの価格設定、配送、サブスクリプション方式について様々なアプローチを試してきました。昨年、年間299ドルのサブスクリプションを導入したことで、長年の顧客から反発が起こりました。特にシアトル地域の顧客にとっては痛手でした。彼らの多くは、2007年にアマゾンが同地域で同サービスの試験運用を開始して以来、年間サブスクリプション料金を支払わずにAmazonフレッシュを利用していたのです。

アマゾンは、ドライブスルー方式の食料品店に加え、農産物、牛乳、肉、その他の生鮮食品などを販売する他の小売業態も検討していると報じられています。これもまた、ラッド氏が支持するモデルと非常に似ています。

「理想的には、アマゾンは、従来のスーパーマーケットで売上の80％を生み出す乳製品、肉、果物、野菜、パンといった商品ラインのうち20％を扱う独自の小売店の設計と建設に投資するだろう。」