この慈善団体は、貧しい子供たちにきれいな水を提供し、その後姿を消すことを望んでいる

貧困層の子供たちに清潔な飲料水を届けるというエリック・ストウ氏の活動は、12年前、中国のマクドナルドの店舗裏で始まりました。この巨大企業が自社の水をろ過している様子を知りたかったストウ氏は、流暢な中国語を使って従業員に賄賂を渡し、その後すぐにマクドナルドがどのようにして顧客に清潔な水を提供しているのかを突き止めました。

2015 年現在、ストウの進歩は実に目覚ましいものがあります。

ストウ氏は、シアトルを拠点とする慈善団体「スプラッシュ」の創設者兼事務局長であり、中国、ネパール、インド、エチオピア、カンボジアなどの国の貧しい都市部に住む30万人以上の子供たちに清潔な飲料水を届ける活動を行っている。

41歳のストウ氏は、ワシントン大学大学院卒業後、国際養子縁組機関で働いた後、2007年にスプラッシュを設立しました。アジアやアフリカで養子縁組の仲介業務に携わる中で、孤児院で提供される水が汚いことと、すぐ近くのファストフード店や国際的なホテルで提供される水との間に乖離があることに気づき始めました。これらのホテルは、顧客のニーズに配慮し、清潔な飲料水の提供を優先しているからです。

「ホテルやレストランと孤児院が提供するサービスの間にある絶対的な白黒の二分法は、忌まわしいものでした」と彼は回想する。

ストウは孤児院や診療所の介護者と面会する傍ら、救援機関が実際にどのような支援を提供できるかを尋ねるという、非専門的な監査も行った。清潔な水の提供が、よくある答えだった。

これを念頭に、ストウ氏は数年間をかけて、自身が関わっている孤児院に浄水システムの導入を支援しました。マクドナルドなどの企業が利用しているのと同じ流通サプライチェーンを活用したのです。サプライヤーは孤児院に65%の値引きを行い、孤児院はろ過システムの設置と基本的な維持管理のみを任せられるようになりました。

「既存のものを活用するだけで、すべてをゼロから作り直そうとしたわけではない」とストウ氏は説明した。

しかし2007年までに、ストウ氏はこのモデルが同じ都市の他の場所、特に学校にも応用できることに気づきました。彼は大きな野心を抱き、数ヶ月後にはSplashを立ち上げ、その飛躍を遂げました。

当初、ストウ氏はスタートアップらしく、すべてを自力でこなしました。ウェブサイトの構築、助成金申請書の作成、ビデオ制作など、すべて一人でこなしました。2歳の息子を育てながら、養子縁組支援団体の活動も続けていました。

「最初の1年間のことはほとんど覚えていない」とストウ氏は語った。

しかし2010年までに、ストウは米国と海外にスタッフを抱えるようになりました。スプラッシュは成長を続け、数百もの組織で浄水システムの設置を支援するとともに、おそらくもっと重要なこととして、適切な衛生管理と衛生習慣の維持に関する教育も提供していました。

「水をきれいにするのは簡単です」とストウ氏は指摘する。「手洗いや清潔さに関する行動変容を促すのは非常に難しいのです。」

しかし数年後、ストウは新たな啓示を受けた。かつて「A Child's Right」として知られていたスプラッシュは、2020年までに16カ国で100万人の子供たちを支援し、世界規模で活動する大規模な慈善団体となることを目標としていたのだ。

しかし、年間予算が 400 万ドルしかないため、ストウ氏は、慈善団体が既存の活動を効果的に管理するだけでなく、より多くの都市に拡大することもできないことを知っていました。

スプラッシュは恒久的な変化を残すのではなく、援助の精神を持った伝統的な慈善団体のように活動しているとストウ氏は説明した。

「私たちは、製品の量ではなく質に重点を置くようになりました」と彼は考え方の転換について語った。「16カ国に活動を広げ、小さなNGOだけでは、真の変化を見ることはできません。」

そこでストウは、より少ない都市でより多くの子供たちを支援することに重点を置くことにしました。スプラッシュは現在、2020年までに3カ国に展開する予定ですが、100万人以上の子供たちを支援することを依然として目標としています。

それは、同組織が現在活動している国の半分以上から撤退することを意味する。そして、それはまさにストウ氏が望んでいることだ。

「プロジェクトやシステムはそのまま残し、私たちがいなくても継続できるようにしたいのです」と彼は述べた。「地方自治体の支援体制を強化し、現地の人々にスキルセットを提供することで、私たちはゆっくりと円滑に国を離れ、地方のシステムをそのまま維持できるように努めています。」

これは、同じシステムを異なる場所で繰り返し導入するという従来の国際慈善事業モデルからの脱却です。シアトルに15人、海外に50人の従業員を抱えるスプラッシュは、よりケースバイケースのアプローチを採用し、各学校、孤児院、診療所と十分な時間を過ごしています。そうすることで、既存の問題に一時的な応急処置を施すのではなく、構築したものが永続的に持続するものになるよう努めています。

この戦略では、Splashは急速に世界展開することができず、サービス提供都市数や国数に関する印象的な指標を誇示することもできません。

しかし、もっと重要なのは、この慈善団体が特定の都市のすべての子供たちのために持続可能なものを構築できるようになることです。

「まるで本のようなものです」とストウ氏は説明した。「私たちはまだ第1章ですが、誰かが第10章まで読む頃には、私たちは無名の存在になっています。それは本当にエキサイティングなことです。」