スタートアップの教訓：Mozの新人エンジニア向け1万2000ドル報奨金プログラムがうまくいかなかった理由
テイラー・ソパー著
Moz（当時はSEOmozと呼ばれていました）は2年半前に急速に成長しており、勢いを維持するために4〜5人の新しい従業員を必要としていました。
そこで、最も優秀なエンジニアを引き付けるために、他の多くの企業が行っていることと同じことを実行しました。つまり、寛大な紹介プログラムを立ち上げたのです。
条件：将来Mozの社員となるエンジニアを見つけた方には、12,000ドルの小切手と、紹介者には12,000ドルの契約金をお支払いします。
このアイデアはMozに優秀な新人エンジニアを招き入れたものの、会社にとっては裏目に出ました。MozのCEO、ランド・フィッシュキン氏は本日のスタートアップデーで講演し、この計画は成功すると確信していましたが、それは間違いでした。
「間違ったタイプの人材を引きつけてしまったんです」と彼は言った。「お金やボーナスには興味があっても、Mozのミッション、ビジョン、そして企業文化にはあまり興味がない人が多かったんです。」
フィッシュキン氏によると、さらに悪いことに、社内に有害な認識が生まれたという。新人ソフトウェアエンジニアたちは契約金や特典を受け取ったため、Mozには突如として従業員の「階級」ができたのだ。
従業員の中には、紹介されたエンジニアのように自分たちが厳選されたわけではないので、会社にとってそれほど価値がないと考える人もいました。
「特に時間が経つにつれて、これがどのような文化的問題を引き起こしたかは想像に難くありません」とフィッシュキン氏は語った。「決して楽しいものではありませんでした。」
Mozは失敗から学び、このプログラムを終了しました。フィッシュキン氏は企業文化に関して、次のようなアドバイスも行いました。
- 「役割によって影響力が決まるのではなく、影響力によって役割が決まるのです。」
- 「製品ブランドを超えた採用ブランドを構築してください。」
- 「頭は指導できる。でも、心は指導できない。」
- 「10倍のエンジニア（あるいは10倍の何か）なんてものは存在しない」
- 「社内の全員にとって明確なビジョンに基づくフレームワークを構築する」
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