アマゾンのように考える方法：元幹部による新著は、テクノロジー界の巨人から学ぶことの助けとなる
アマゾン批判派は、水曜日の朝、シアトルで開催されるこのテック大手の株主総会前に集まり、同社の様々な行動に抗議する予定だ。しかし、アマゾンの根本的な事業戦略と問題解決へのアプローチに関しては、元アマゾン幹部が同社を標的ではなく、模範として取り上げている。
ジョン・ロスマンは、Amazonマーケットプレイス事業の立ち上げと構築に尽力した後、同社在職中にエンタープライズサービス事業を率いました。新著『Think Like Amazon: 50 1/2 Ideas to Become a Digital Leader（Amazonのように考える：デジタルリーダーになるための50 1/2のアイデア）』では、他のビジネスリーダーやマネージャーがAmazonのアプローチの要素を理解し、導入できるよう支援しています。
ロスマン氏は今週私たちと座り、会社を定義するいくつかのアイデアと、それが会社の将来について何を語っているかについて話をしました。
以下のポッドキャストを聞いて、編集されたハイライトを読み続けてください。
トッド・ビショップ：この本と 50 1/2 のアイデアを見ると、あなたにとって Amazon を最もよく表すアイデアは何ですか?
ジョン・ロスマン：アイデア22「Relentless.com、次世代のオペレーショナル・エクセレンス」とアイデア31「嘘、とんでもない嘘、そしてメトリクス」こそが、まさにAmazonを定義づけるものです。Amazonで働く人に「どんな会社か」と尋ねると、顧客にとって重要なこと、そして品質とコストの観点からビジネスに影響を与えることにおいて、オペレーションの完璧さを追求しようとするメトリクスと説明責任について答えるでしょう。多くの企業は、オペレーショナル・エクセレンスとイノベーションの結びつきを理解していません。現状に常に挑戦すること、つまり、どうすれば世界クラスから世界クラスを超えることができるのか、という問いこそが、イノベーションのインスピレーションの源です。Amazonにおけるオペレーショナル・エクセレンスのメトリクスに対する絶え間ないプレッシャーに、人々は驚いているのではないでしょうか。
TB : それはどのように現れるのでしょうか?
ロスマン：それはいくつかの形で現れています。まず、常に新たな指標、サービスレベルアグリーメント（SLA）、モニタリングなどを追加することで、業務の状況をリアルタイムで把握し、場合によっては予測的に理解できるように努めています。次に、Amazonでは「メトリクス」は動詞です。メトリクスから得られる洞察に基づいて実行するアクションを指します。Amazonの毎週の業務は、一連のカスケード型メトリクスミーティングで構成されており、そこでは人々が集まり、メトリクスについて議論し、問題の根本原因を解明します。そして、リーダーが責任を持ち、ビジネスの詳細を理解し、是正措置を講じるよう促します。
TB：ビジネス上のデメリットはありますか？これらの指標に基づいて行動することに集中すると、見落としてしまうようなことはありますか？
ロスマン：欠点は、もしそのために時間を割くだけなら、未来を見据えた働き方が十分にできていないということです。企業の観点からアマゾンが厳しい職場だと聞くのは、リーダーが業務、指標、そしてオペレーショナル・エクセレンスを統制し、未来を見据えた働き方をしなければならないからです。リーダーは両方を担わなければなりません。
TB:ここでお話ししたアイデアを、日常のビジネスに携わる人たちが自分のビジネスに応用することは可能でしょうか。それとも、その点では Amazon が特別なのでしょうか。
ロスマン：私は2005年末にアマゾンを去りました。それ以来、ずっとクライアントにアドバイスをしてきました。ここで紹介したアイデアのほとんどは、私がクライアントと共に考えてきたものです。50個すべてのアイデアを推奨するつもりは全くありません。重要なのは、自分のニーズに合致し、個人的に共感でき、実際に新しい習慣を身につけたいと思える3～5個を見つけることです。結局のところ、リーダーシップが重要です。変化を起こすこと、それがこのテーマのすべてです。変化を起こすことは、何よりもまずリーダーシップの課題です。リーダーは、新しいアプローチ、新しい考え方、そして新しい問いを提示する意欲を持たなければなりません。
TB:もしあなたが小売業者、例えば従来型の小売業者で、Amazon と競争しようとしていたとしたら、自分で実行しないとしても、少なくとも Amazon があなたと競争する際にどのようなアプローチを取るかを理解するために研究するアイデアが 1 つまたは 2 つありますか?
ロスマン：もし私が小売業者だったら、アイデア26「なぜこんなに難しいのか？ 摩擦を減らすことで革新を起こす」に注力します。小売業を含む多くの業界の顧客として、私たちは現状のやり方にすっかり慣れてしまっています。Amazon Goストアは、顧客の摩擦を深く理解し、従来のアプローチをすべて脇に置いた好例だと思います。なぜなら、顧客が本当に望んでいるのは、店に入ってクリフバーを手に取り、列に並んだり財布を取り出したりすることなく、そのまま店を出られることだからです。
TB：もちろん、Amazonにも批判はあります。Amazonのリーダーシップ原則や理念には、「Amazonが批判の的となっている一因」と言えるような欠点はあるのでしょうか？
ロスマン：アマゾンは競争相手です。あらゆる面で競争的に優位に立つことこそが資本主義の根幹ではないでしょうか？ですから、もしマイナス面が強力な競争相手であるというなら、それはマイナス面と言えるでしょう。しかし、その点について不満や愚痴を聞かずにいるのは、私にとっては辛いことです。
TB：私は長年株主総会に出席していますが、ジェフ・ベゾス氏がAmazonの株主に送る年次書簡の内容に沿っていることが多いですね。今年の年次書簡は、あなたにとって特に心に響く内容だったに違いありません。それは、あなたがAmazonに入社して築き上げてきたマーケットプレイス事業に関する内容でした。
ロスマン：ええ、冒頭の資料は、1999年から2018年にかけてAmazon.comでサードパーティ小売業者が販売した商品の割合を示したリストでした。1999年の3%から2018年には58%に増加しています。この数字は50%前後だと思っていました。Amazonが在庫と在庫管理をもう少し厳しくするにつれて、この数字はむしろ少し下がっているのではないかと考えていました。しかし、この資料によると、実際には58%です。
TB:これは成功でしょうか、それとも失敗でしょうか？先ほどおっしゃっていましたが、これはある意味、ファーストパーティセールスチームへのメッセージだったのかもしれませんね。
ロスマン：その両方だと思います。社内競争は本当に健全なものです。ですから、これはファーストパーティ小売業者であるAmazonへの「どうすればもっとうまくやれるか？」という挑戦でもあると思います。しかし同時に、マーケットプレイス・プラットフォームにおける成功と競争を称えるものでもあります。このプラットフォームは、規模の大小を問わずサードパーティの販売業者がAmazonの顧客にアクセスし、フルフィルメント by Amazon（FBA）の優れたツールとフルフィルメント機能を活用できるようにするものです。つまり、その両方だと考えています。
TB：サードパーティのマーケットプレイス事業も批判の対象となっており、2020年の大統領選で誰が当選するかによっては、独占禁止法違反の疑いが持たれています。エリザベス・ウォーレン上院議員は、Amazonが自社製品をサードパーティの販売業者と競合して販売するマーケットプレイスは不公正な競争の一例だと述べています。特に、サードパーティ事業の構築のためにAmazonに入社した者として、この件についてどうお考えですか？
ロスマン氏：私は反競争の専門家ではありません。その根拠が何なのか全く分かりません。しかし、これはAmazonにとって大きな成功だと思います。皆さんが忘れているのは、2002年にマーケットプレイスを立ち上げたことです。新しいカテゴリーを育み、重要なセレクションを確保し、書籍、音楽、ビデオ以外にもAmazonで多くの商品を購入できることをお客様にご理解いただくために、何年もかけて取り組みました。そして、FBAとAmazonプライムの導入が大きな成果でした。マーケットプレイス、FBA、プライムの3つの要素が組み合わさったことが、マーケットプレイス事業を飛躍的に成長させたのです。このことから得られる教訓、そして私がいつも語っているのは、時には忍耐が必要だということです。常に進捗状況と仮説を検証し、学習し続けなければなりません。しかし、真に価値のあるものを構築するには、通常、忍耐が必要です。
TB：先週シアトルで開催されたカンファレンスで、トム・アルバーグ氏に偶然お会いしました。彼はAmazonの創業間もない頃から取締役を務め、初期の投資家の一人でもありましたが、今週取締役を退任されます。Amazonの成功の秘訣を尋ねると、彼はこう答えました。「そうですね、秘訣はありません。これらの原則は誰もが知っていますが、実践するのは本当に難しいのです。…絶え間ないイノベーション、顧客第一主義。よく口にしますが、実際に一貫して実践するのは非常に難しいのです。」
ロスマン：それはまだ物語の始まりに過ぎないと思います。顧客を第一に考え、革新と実験に取り組んでいる時、何をしていないでしょうか？それは、収益性を優先していないということです。他にも多くのことを優先していないのです。そして、多くの企業のリーダーにとって、優先順位を覆すことを厭わない姿勢こそが、非常に難しいことなのです。
TB：本の後半で、ジェフ・ベゾスが会社の成功か失敗かを測るために使っている財務指標について触れられていますね。それは純売上高でも、最終損益でも、純利益でも、利益でもありません。フリーキャッシュフローです。
ロスマン：フリーキャッシュフローとは、基本的に年末に手元に残る現金の差額で、投資に回すことができます。つまり、税金や財務管理に左右されない数値を得ることで、事業の成長とキャッシュフローを把握できる、まさに最良の方法の一つと言えるでしょう。これは、将来への投資に使える資金です。Amazonの戦略を見れば、彼らは非常に収益性の高い企業ですが、その余剰金、つまりフリーキャッシュフローを継続的に投資し、うまくいっている事業を拡大したり、新たな試みに挑戦したりすることで、次の大きな事業を築いてきたのです。
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TB：過去1年間、Amazonはかなりの利益を上げていた四半期がいくつかありました。ところが前四半期、突如として、プライムの主要特典である2日以内送料無料を1日以内送料無料に変更すると発表しました。この変更には、今四半期だけで8億ドルの費用がかかる見込みです。まるでAmazonが「おやまあ、利益が多すぎる。これは問題だ。Day 2企業になりつつあるのではないか？」とでも言いたげな様子でした。
ロスマン：彼らはそういう視点で見ていなかったと思います。Amazonは常に顧客の永続的なニーズを重視してきました。以前、ジェフと一緒にクライアントのところに行った時のことを覚えています。彼は顧客の永続的なニーズについて話し、顧客がより高い価格を望む世界、顧客がより少ない品揃えを望む世界、顧客がより遅い配送を望む世界は決して想像できないと言っていました。小売業において、Amazonは常にこれらの分野に投資してきました。そして、彼らはこれら3つの永続的なニーズに沿ったものへの投資を継続していくでしょう。
TB： Amazonは音声やデバイスといった分野で今後どのように発展していくとお考えですか？ジェフ・ベゾス氏が自動車や自動運転車に非常に関心を持っているという報道がありました。今後、Amazonはどのような方向に向かっていくのでしょうか？Amazonがやらないことなどあるでしょうか？
ロスマン氏： Amazonがやらないことはたくさんあると思います。Amazonは、取引量が多く、技術的に複雑で、サービスへの要求度が低いタイプのビジネスを好んでいるのだと思います。しかし、Amazonの将来で最も興味深いと思うのは、他の人が考えるような大きな変化ではないかもしれません。例えば、コールズが今夏後半にAmazonでの返品を受け付けると発表した際、顧客は商品を箱に入れて持ち込む必要も、配送ラベルや請求書を提供する必要もないと、彼らは見出しに込めました。商品を預けて、Amazonアプリを見せれば済むのが目に浮かびます。レシートをスキャンして、商品を渡すだけで、手間が省けます。配送と返品の両方において、手間を省き続けることがAmazonの継続的な取り組みになると思います。
TB：もしジェフ・ベゾスが退任するなら（もちろん、いずれそうなるでしょうが）、彼らはこれらの伝統を継承していく立場にあると思いますか？それとも、社内のリーダーである彼に、これらの伝統を維持していく責任があるのでしょうか？
ロスマン：ジェフにはもう限界だと思います。彼は組織の偉大なアンバサダーであり、模範的な存在だと思います。しかし、これらの原則と仕組みが整合しているかを常に把握しておく必要は全くありません。彼には素晴らしいリーダーシップチームがいます。彼らはこれらの原則を体系化し、実践し、すべての従業員が毎日、あらゆる会議やあらゆる活動を通して実践できるよう、非常に思慮深く取り組んできました。つまり、これらの習慣は既に存在しているのです。他の企業とそのリーダーにとっての課題は、いかにして雰囲気やテンポを変えるための新しい習慣をいくつか構築するかということです。
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