スタートアップが営業担当者を採用する際に犯しがちなミスとベストプラクティスのヒントをご紹介します。
元創業者、営業担当、そして現在は複数のスタートアップ企業のB2Bコンサルタントとして、創業者たちが採用において同じミスを何度も繰り返していることに気付きました。彼らを導くための優れたリソースがあまりにも少ないのです。
そこで私は、企業が不必要な心痛を味わわなくて済むように、よくある落とし穴をいくつか取り上げることにしました。
営業担当者を早期に採用する
製品と市場の適合性が明確に示されるまでは、創業者は営業活動に深く関わらざるを得ません。顧客がスタートアップから商品を購入する際、あなたが単なる空売りではないという確信を得るためには、創業者の目を見て話を聞く必要があります。また、彼らは多くの具体的な詳細について交渉したいと考えており、CEOだけがそのような柔軟な対応ができるのです。
第二に、スタートアップには営業面での大きな学習曲線が待ち受けています。まだ購入者が誰なのか、あるいは十分に理解していないかもしれません。購入者のペイン・レベルや、購入の動機となるものも把握していないかもしれません。ピッチでそのモチベーションを喚起する方法も、まだ分かっていません。また、どのようなプロセス、価格設定、パッケージが、多くの類似した購入者に効果的なのかも分かりません。創業者ではない人が、こうした問題に関する新たな知見を製品、マーケティング、エンジニアリング、そして経営陣全体に伝えるのは非常に困難です。
間違った種類の営業担当者を雇っている
いざ採用するとなると、創業者は往々にして間違った人材を選んでしまいます。ここでは、よくある6つの間違いをご紹介します。
一般的に成功したAE
彼らは優秀な人材ですが、だからといってアーリーステージのスタートアップで成功するとは限りません。彼らが成功しているのは、規律正しく、プレイブックに従うのが得意で、顧客とその購買行動を理解した上で多くの取引を成立させられるからです。信頼できるプロセス、売り込み、そしてプレイブックを与えれば、彼らは成功するでしょう。
残念ながら、プロセス、売り込み、プレイブックがどうあるべきか、まだ見当もつかないかもしれません。購入者が誰なのか、何が彼らのモチベーションなのかさえ、まだ分かっていないかもしれません。
業界の専門家AE
これらの人々は、業界内部の人間であるという点を除けば、一見似たような存在です。彼らは自身のネットワークからリードを獲得したり、顧客に関する洞察を提供したりできるかもしれません。しかし、初期段階の営業活動においては、彼らよりも劣っている場合が多いのです。市場をまたぐことに消極的、あるいは不可能な人は、通常の営業担当者よりも明確な説明を求める傾向があり、真に曖昧な状況に直面した際に、失敗する可能性が高くなります。
BigCO 副社長
大企業のVPは成功談であなたを魅了し、その魅力に抗うのは難しいかもしれません。しかし、彼らは大規模なチームを含む多くのリソースに慣れており、あなたが必要とするような探索的な営業活動を一度も経験したことがないかもしれません。結局、新しい市場への取り組み方を知らない高額な人材を雇ってしまい、どう支援すればいいのか全くわからないまま、リソースに多額の費用を費やしてしまうという事態に陥ることがよくあります。
営業部長
営業部長はそれほど経験がないため、市場に近い立場で業務を行うことに慣れています。前職では、おそらく小規模から中規模のAEまたはSDRチームを管理していたでしょうし、ICとしての経験もそれほど遠くありません。彼らは、個人の貢献による最近の成功、リーダーシップ、そしてある程度のスケールアップ能力といった、「両方の長所を兼ね備えた」人材のように感じられることが多いでしょう。これらは素晴らしい資質ですが、経験豊富なAEと同じ問題を抱えています。初期段階や市場参入段階で成功を収めていない限り、営業のラーニングカーブをスケールアップするために必要なスキルを備えていないでしょう。
「実際に採用する段階になると、創業者は間違った職業プロフィールを選んでしまうことが多いのです。」
シリアルスタートアップVP
シリアルスタートアップのVPは往々にして失敗に終わりますが、もっと悪い選択肢もあります。彼女は、あなたが必要とする営業スキルと市場開拓スキルを持ち、会社を営業の学習曲線に沿って成長させることに精通している可能性が非常に高いでしょう。また、チームの市場理解を常にアップデートするために必要な威厳も備えています。しかし、彼女の時間の大部分は、リード情報の発掘など、多くの人ができる仕事に費やされるでしょう。あなたの事業段階にもよりますが、彼女の専門知識とリーダーシップは、おそらく週5～20時間程度しか必要としないでしょう。
お金に余裕があり、すぐに使い果たしても大丈夫なら、これは悪くない選択肢です。しかし、お金を賢く使いたいなら、もっと良い選択肢があります。
SDR
最後の間違いは、リードジェネレーションのために誰かを雇うことです。CEOは見込み客のタイプを見極めたり、リストを購入したりできると考え、スプレッドシートでくだらない計算をします。1人が1日にどれくらいのメールや電話を送れるか想像し、返信率やピックアップ率を仮定し、「保守的に」半分に減らして、どれだけの収益を生み出せるか計算します。
これはほとんどの場合、愚かな幻想です。バイヤーペルソナを熟知していない限り、彼らを見つけ出し、営業パイプラインに取り込む方法を知ることはまず不可能です。全くの初心者の専門家は、その理解を任せるべき最後の人物の一人です。
何が効くのでしょうか?
明らかに、それは創設者の専門知識、市場、買い手、ACV、製品/市場適合および売り込み/市場適合の点で会社がどれだけ進歩したか、そしてもちろんリソースなど、多くの詳細に依存します。
私は、状況に応じて、5 種類の採用方法が効果的であるのを見てきました。
- ルネッサンス担当者を雇用し、緊密に連携して市場の知識を引き出しましょう。
- ルネサンス担当者の資質を備えた担当者を 3 ～ 4 人採用し、学習を前進させるための取り組みを並行して行い、担当者のパフォーマンスを状況に合わせて調整します。
- 営業タスクを計画し、営業アシスタントを雇って、コモディティ化された部分を彼に任せ、時間をより有効に活用しましょう。
- お金に余裕があるなら、成功実績のある初期段階の営業担当 VP を雇うこともできますが、上で説明したように、これは多額のお金を無駄にします。
- 部分的な市場開拓リーダーを雇用することで、スタートアップの営業スキル向上を支援し、フルタイムの専門知識を持つ人材に過剰な費用を負担させることなく、営業の学習曲線をスケールアップさせることができます（正直に言うと、これは私の生業です）。節約したリソースは、あなたと部分的な幹部を最大限に活用できる最前線で活躍できる人材を雇用するために活用できます。
心に留めておくべきその他の重要な点
初期の営業担当者が収益で利益を上げることは稀であり、通常は、前述の営業学習曲線の大部分を会社が達成するまでは、利益が出ないことを理解してください。SOの目標とその報酬は、基本給を重視し、学習の促進に重点を置くべきであり、初期段階の営業ノルマに伴う魔法のような考え方は避けなければなりません。
最後に、面接プロセスを担当する担当者が、営業職の若手人材を見極め、面接方法を理解していることを確認してください。凡庸な営業担当者でも、面接はうまくいきます。
頑張ってください！この投稿のより詳しいバージョンは、私のSubstackをご覧ください。
