スタートアップ創業者の皆さんへ：成長と収益性は共存できる――その方法とは？

規模拡大を目指すスタートアップにとって、シリコンバレーの考え方は利益よりも成長を奨励しますが、これは多くの場合、何年も継続的に損失を被る資本を調達することを意味します。

このアプローチは確かに良い結果をもたらしました。TwitterやUberからTeslaやYelpに至るまで、シリコンバレーの多くの巨大企業は、利益率が極めて低く、あるいは全くないことと、意図的な再投資を行っていることで知られています。

しかし、シリコンバレー方式は非常にリスクも高く、「リスクを100%負う」という精神で成功するスタートアップが1社ある一方で、失敗するスタートアップが1,000社もある。

シリコンバレーのアプローチは評価できますが、リスクは非常に大きいと思います。私の経験から言うと、成長は必ずしも利益や安定性を犠牲にする必要はありません。スタートアップ育成には、シアトルというより安定したアプローチがあるように思います。

ブリッツスケーリングの大きなリスク

シリコンバレーの精神では、収益に対して成長を重視することで、収益のなさが常態化している。

この戦略は、シリコンバレーの著名人（PayPalの共同創業者であり、LinkedInの創設者でもある）であるリード・ホフマン氏によって明確に説明されており、彼はこの手法を「ブリッツスケーリング」と呼んでいます。ホフマン氏がハーバード・ビジネス・レビューで述べたように、ブリッツスケーリングとは「規模で先駆者となることを目標に、企業を急速に成長させる科学と芸術」です。この手法では、資金を使い果たすことも含め、市場を可能な限り迅速に独占するためにあらゆる手段を講じることが求められます。

ウォール街の投資家たちは、規模が拡大してもまだ1ドルも利益を上げていない、容赦なく成長する企業に資金を注ぎ続けることで、このアプローチを裏付けています。わずか数ヶ月前、Lyftは2018年に10億ドル近くの損失を計上したにもかかわらず、公開時価総額が243億ドルに達していました。

しかし、Lyftのような事例がある一方で、全力で成長を目指すマインドセットがうまく機能しない事例は数多く存在します。CB Insightsがまとめた311社（そして今も増え続けています）のスタートアップ企業の事後分析において、企業の失敗の理由として繰り返し挙げられるのは「予期せぬ財務上の制約」です。しかし、これらの制約は本当に予期せぬものなのでしょうか？

新しい精神：成長と収益性は共存できる

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確かに、ブリッツスケーリングはうまくいく時にはうまくいきます。しかし、CB Insightsのリストが示すように、ブリッツスケーリングは同時に、成功の確率が周知の事実であり、しかも10分の1という途方もない確率である、失敗を予期するアメリカのスタートアップ文化を生み出しました。

しかし、急成長を遂げるスタートアップ企業が、初期の成長の障害を乗り越えて上場企業規模へと前進できたとしても、「費用を惜しまない」という成長マインドセットには、企業の存続に深刻な影響を与える可能性のある別の結果が伴います。

まず、業務のスケーラビリティへの影響があります。新興テクノロジー企業が売上高の成長のみに注力すると、社内業務に打撃を与える可能性があります。これは、経営陣が効率的な成長や適切に管理された社内プロセスの創出ではなく、主に収益のことばかり考えているためです。これが、ブリッツスケーリングの2つ目の影響、つまり文化的な問題につながります。容赦ない成長は、非効率で不安定な職場環境を生み出す可能性があります。

成長と収益性を重視する、新たなスタートアップ精神が生まれることを期待しています。その両方を達成することは可能です。

Zoomを見ればわかるでしょう。同社は、ユニコーン企業でありながら、大幅な成長を遂げながら黒字化を達成しています。Lyftをはじめとする多くの企業とZoomを区別する特徴は、経営陣がスケーラブルなビジネスモデルの構築に継続的に注力し、効率的なプロセスに時間とリソースを投入していることです。

Zoomは決して例外的な例ではありません。シアトルでは、Salesforceに買収されたばかりのTableauが最近、年間経常収益8億4,100万ドルを達成し、第4四半期の純利益は5,200万ドルを超えました。また、シアトルには小規模なスタートアップ企業も目覚ましい利益を上げています。例えば、シアトルを拠点とする広告自動化スタートアップのAdvangelistsは、5月の買収まで外部からの資金調達なしで収益性を維持していました。一方、教育テクノロジー企業のDreamBox Learningは、設立当初から利益を上げています（最近、The Rise Fundから1億3,000万ドルの資金調達を実施しました）。

私自身の経験からも、成長と収益性は共存できると確信しています。なぜなら、それがNintexが採用しているモデルだからです。Nintexは創業当初から収益性と自己資金を確保しており、10年以上にわたりこのバランスを維持して成長を続けてきました。

これがうまくいった主な理由は、社内外を問わず「誠実な仲介人」の視点でビジネスに取り組んでいることです。社外に対しては、理想化されたイメージを掲げるのではなく、実際に販売しているものを売り込みます。社内でも同様で、優秀な従業員が会社に留まり、成長したいと思えるような、継続的な改善を促す透明性のある文化を築き、維持することに努めています。

また、私たちはパートナー中心のビジネスアプローチを採用しており、戦略的成長とお客様への価値提供を念頭に、パートナーシップ、買収、プラットフォームの改善に取り組んでいます。Microsoft、Salesforce、Adobeとのパートナーシップ、そして世界中で数百社に及ぶ共同販売パートナーとのパートナーシップは、お客様との長期的な関係構築につながる機会をもたらしてきました。最近では、プロセスマッピングプロバイダーのPromappとロボティックプロセスオートメーションプロバイダーのEnableSoftを買収し、業界をリードするプロセス管理機能をプラットフォームに組み込み、ワークフローおよびドキュメント自動化機能を補完しました。今後もお客様のニーズに応えるため、プラットフォームの強化に努めていきます。

この戦略に従うことで、必ずしも派手な見出しが付くわけではありません。しかし、収益性と業務効率を犠牲にすることなく成長できるビジネスを創造できるでしょう。

そして長期的には、それがあなたにとってプラスになります。収益性の高い成長志向は、規律あるアプローチを生み出し、永続的なビジネスを構築する可能性を高め、すべての関係者に利益をもたらします。