ゲスト投稿: リーダーシップを固めながらスタートアップの文化的成長の3つの段階を乗り切る

スターバックスのブランド アイデンティティのグラフィックな進化は、企業が成熟して成熟しつつも若々しいエネルギーを維持する方法を簡潔に示しています。

1971年、スターバックスのロゴは、16世紀の北欧神話の木版画をモチーフに、胸元を露出させた双尾の人魚（セイレーン）を描いていました。やがて、この魅惑的なセイレーンは、髪を滝のように流し、より慎み深い印象を与える人魚へと進化しました。現代のロゴは、シアトルのパイク・プレイス・マーケットに1店舗だけあったスターバックスの創業期を彷彿とさせると同時に、70カ国に24,000店舗を展開する企業にふさわしいものとなっています。

現代のビジネスの伝説では、偉大な企業はすべてガレージで始まり、野心に満ちた若く不適合な少数の人々が、人間の行動にパラダイムシフトをもたらそうと決意するところから始まります。物語は必ずと言っていいほど、自力で立ち上げたスタートアップのつつましい始まりから、IPOや数十億ドルの評価額にまで至る栄光の日々へと飛躍し、その間の困難な時期を飛ばします。

このコラムでは、スタートアップ企業とその CEO の、商業的初期から青年期、そして企業としての成熟期までの文化的進歩について探ります。

1. 初期段階には実用性が求められる：スタートアップのCEOは、事業立ち上げに必要なあらゆることを行うユーティリティプレイヤーであることが多い。チームが慌ただしく物事を成し遂げようとする中、すべてが新しく混沌としている。混沌は必然的にストレスにつながる。そして、ストレスマネジメントは、創業者それぞれの興味を反映したグループ活動（卓球やピザパーティーなど）によって行われる。これらは通常、自発的で、組織も緩く、目に見える効果は見られない。

企業の揺籃期には、意思決定は即興的な性質を帯び、CEOは企業の活力と機会の象徴として位置づけられます。新規採用はチームのソーシャルネットワークから流れ込み、ワークスペースは借り物で一時的なもの――ガレージ、リビングルーム、コーヒーハウス、空きオフィススペース、あるいはetailzのような廊下など――です。今日では、デジタル技術によってスタートアップは事実上、そして文字通りどこにでも存在することが可能になっています。

2. 思春期は厳しい現実を突きつける。思春期は、従業員、顧客、投資家の双方にとって、可視性と説明責任をもたらす。現在、チームのオペレーションリーダーであるCEOは、あらゆる機能領域に関与しながら、組織構造とポリシーの策定、そして主要な取り組みを監督するマネージャーの育成に取り組んでいる。

創造的な混沌の限界は、新たな意思決定メカニズムと機能的責任の確立へと道を開きます。この自己認識のプロセスは、企業を成熟へと導く重要なステップです。企業文化を意図的に維持・発展させる必要性は明らかであり、同時に、幼少期の基準を超えたチームビルディング活動やイベントの必要性も高まっています。これには、より多くの従業員の関心を反映した、目標、目的、そして測定可能な成果を伴う、組織化された楽しい活動が含まれます。

etailzが成長期を迎えた頃、私たちはより広いオフィススペースに移転し、責任分担を開始し、成功と説明責任の尺度を確立しました。会社は緊密な結束を維持し、創業当初に築かれた文化を享受し続けました。成長期は、過去の伝統を捨てることなく、未来へのビジョンをもたらしました。

3. 成人はCEOにとって大きな変化をもたらします。成人期において、CEOの役割は雰囲気の調整役、そして未来の設計者へと変化します。企業文化は、企業理念の確立と強化に重点を置いた継続的なチームビルディング活動を通じて確立されなければなりません。

起業家は常に時代の先を行くことを意識して、市場の動向を注意深く見守らなければなりません。そうしないと、Netflixに取って代わられてしまう危険性があります。ブロックバスターは、従来の実店舗型ビジネスモデルの運営に注力しすぎて、既に本格化していたデジタル革命の影響を認識していなかったため、Netflixになる機会を逃しました。

CEOは、常に社内外の地殻変動、つまり、逆説的に深遠でありながら、どの瞬間にも感知できない大規模な動きを注視しなければなりません。変化のスピードと方向性を認識し、自己満足が企業を蝕む特性とならないように常に警戒を怠らないでください。

正式な人事ポリシーがしっかりと整備され、人事チームの責任者が配置され、インターンシップやメンタリング プログラムも実施されて従業員のスキル セットが育成されます。

世界で最も素晴らしいテクノロジーであっても、主要チームとリーダーが突然世界中のオフィスに分散してしまうと、企業文化を維持することはできません。会社の主要メンバーのほとんどは、同じ町に留まり、同じ建物で働く必要があります。

2008年、私はナプキンに11のコアバリューを書き記しました。これらの価値観は私たちの文化を形作り、創業から成長の各段階を通して私を導いてくれました。2016年、私たちはetailzの現在の方向性と将来の方向性を反映させながら、私たちの文化を守り続けるために、コアバリューを再発見しました。

etailzへの道のりは、決して落とし穴がなかったわけではありません。幸いなことに、私たちの文化は意図的なリスクテイクを促し、必要に応じて大胆な変化を起こすことができました。私たちの文化と企業は大きく進化しており、スターバックスの象徴的なマーメイドのように、私たちも以前よりも良いバージョンになっていると確信しています。

ジョシュ・ネブレットは、スポケーンに拠点を置くオンライン小売業者etailzのCEO兼共同創業者です。ゴンザガ大学でファイナンスを専攻した経営学学士号と起業家精神を専攻したMBAを取得しています。