職場文化を最先端に保つ

テクノロジーコミュニティの私たちの多くは、「大不況」の影響を受けました。ビジネス環境が改善するにつれ、好景気の波を最大限活かすためには、従業員のモチベーション、生産性、そして協力体制を改めて評価することも重要です。不況の間、人々は個人的な面でも仕事上の面でも、明日がどうなるのか不安に思っていました。

1年前にVerdiemのCEOに就任して以来、チームに活力を与え、希望に満ちた楽観的な未来へと導く必要があると痛感しました。士気を高める方法を模索し、最終的に、企業文化こそがチームの自信と楽観主義を再び活性化させる礎であると確信しました。私は、従業員の情熱を刺激し、高め、チームの効率性を高め、より良い成果を上げるために、企業文化にいくつかの段階的な変革をもたらしました。

ここでは、移行中に私たちにとって効果的だったいくつかのことを紹介します。

リセットボタンを押す

会社には、カタルシス的なリセットが必要でした。社員が、何がうまくいっているのか、何がうまくいっていないのかを率直に共有し、どんな会社を目指したいのかを議論できる時間です。最終的には、現状から脱却し、かつてのヴェルディエムを捨て去る必要がありました。

私たちはボートで脱出することに決めました。まあ、少なくとも比喩的な意味でのボートです。チームはボートに何を入れるか（「残しておきたいもの」）と桟橋に何を残すか（「処分すべきもの」）を決めなければなりませんでした。

私たちは、全員がこの新しい文化を「受け入れ」、実現に尽力することを明確にしました。従業員には、もし変化に同意できない場合や、進化する文化に自分が最適ではないと感じた場合は、辞めて構わないと伝えました。

企業は変化し、人も変化します。価値観が合わなくなったら、辞める時です。実際、私たちも数人の従業員が会社を辞めることを決めましたが、全員が自分のコミットメントのレベルをオープンにすることを許していたため、嫌な思いをすることはありませんでした。

機敏に行動する

また、アジリティ（機敏性）も強化しました。当社の製品開発チームは以前からアジャイル開発手法を採用しており、ビジネスにおいてもアジリティのメリットを継続的に享受したいと考えていました。

社内だけでなく、パートナーやお客様とのコミュニケーションと連携も強化しました。革新的な製品を継続的に市場に投入する企業として、より勇気ある行動をとるようになりました。そして、高い透明性と説明責任のもと、これを達成しました。

毎朝、チームメンバーが集中力を維持し、連携を保てるよう、複数の「スタンドアップ」ミーティングを実施しています。2週間ごとに全社ミーティングを開催し、最新の新製品機能について確認し、四半期ごとに全社ミーティングを開催して業績について議論しています。

空間的に考える

コラボレーションと士気をさらに高めるためには、オフィス空間自体にも同様の開放的な雰囲気を反映させる必要がありました。そこで、ワークスペースを改装し、オフィスのないオープンな環境を作り上げました。経営陣は、従業員が議論の内容を聞き、意見を述べられる場所で、毎日スタンドアップミーティングを行っています。

開発チームの毎日のスタンドアップミーティングと、全社的な2週間ごとのスプリントレビューのために、専用の大きなエリアが設けられました。メンバー同士がアイデアを交換したり、プロジェクトが期待通りに進まない場合の質問や懸念事項を気軽に提起したりできるようになりました。

古い習慣を見直す

企業文化の新たな変革を通して会社の価値観を定義する中で、従来の業績評価プロセスを捨て去る必要があることは明らかでした。この年に一度の儀式的な評価では、従業員の価値は、年間を通して会社のニーズがどのように変化したかとは必ずしも相関しない目標に基づいて評価され、従来の評価は従業員同士を競わせ、より高い評価とそれに伴う報酬を競わせる傾向があります。

急速に変化する環境において目標は流動的であり、フィードバックは継続的であることを期待しています。

そこで私たちは、「レトロビュー」と呼ばれる従業員を評価するためのまったく新しいプロセスを作成しました。これは、業績リストに基づいて従業員を評価するのではなく、各従業員の価値観と関連する行動を Verdiem の価値観と行動と一致させることに重点を置いています。

振り返りでは、従業員は経営陣に対し、「何がうまくいったか」「何がうまくいかなかったか」「何を改善すべきか」といったフィードバックを提供します。このプロセスには、経営陣と従業員の間で価値観の整合性に関する議論が含まれ、最終的には全員参加の振り返りが行われ、そこで従業員はオープンで誠実な環境で意見を共有し、解決策を議論します。

休暇をなくす

従業員との信頼関係を深める方法の一つとして、正式な休暇制度を廃止しました。従業員には年間3週間程度の休暇取得を推奨していますが、強制はしていません。

当社では、従業員が休暇について上司と直接話し合うことを奨励しており、従業員は必要な休暇を取得できるべきだと考えています。休暇や病欠の記録は残さないため、従業員は自身のスケジュールとワークライフバランスをより責任を持って管理し、会社への敬意を示すことで、その責任を果たしています。

小さく始める

私たちが行った変更は、必ずしも劇的で広範囲に及ぶものではありません。例えば、チームの絆を深め、オフィスにカジュアルな雰囲気をもたらすために、金曜日に「ビアサーティー」を導入しました。この毎週のチームハッピーアワーのような小さな変化でさえ、従業員の士気と結束力を大きく向上させ、結果として従業員が仕事に情熱を抱くようになります。

結局のところ、従業員が雇用主を信頼するためには、まず雇用主が従業員を信頼しなければなりません。今日の労働者はかつてないほど効率的になり、これまで以上に敬意、権限委譲、そして柔軟性を求めています。

優秀な人材を維持し、士気を高め、顧客に高品質の製品を提供することに熱意を持つ従業員を刺激するために、企業は現状を見つめ、それを打破する方法を見つける必要があります。

ジョン・スクムニオタレス氏はシアトルのソフトウェア企業VerdiemのCEOです。チームワークの写真はBigstockより。