資金を持って逃げる：ベンチャーキャピタルのインサイダーガイド
[編集者注: OVP Venture Partners の Gerry Langeler 氏が、新著『Take the Money and Run: An Insider's Guide to Venture Capital』からの抜粋を紹介します。]
VCからの「ノー」を避ける方法：人材
ベンチャーキャピタル業界では古くから「投資家は3つのことに投資する」と言われています。それは「人、人、そして人」です。これは少なからず真実です。優れたチームが深い穴から這い上がるのを見てきた一方で、弱いチームが自ら泥沼に陥るのを見てきました。
しかし、少なくとも見る人（私たち）の目から見て、素晴らしいチームを持っているとどうやってわかるのでしょうか?
まず、自分自身に問いかけてみてください。「シリコンバレー、シアトル、オースティン、ボストン、ロンドン、チューリッヒ、ハイファ、ムンバイ、深圳、東京、ソウルといったエリアのどこかに、より専門的な専門知識、優れた能力、そしてよりハイレベルな業界との繋がりを持つチームが存在する可能性はどれくらいあるでしょうか？」本当に、自問自答してみてください！なぜなら、あなたが話している今、私たちもまさに同じ質問をしているからです。
グローバル化とインターネット化が進む現代社会において、ユニークなアイデアは儚いものであることは周知の事実です。しかし、ユニークなチームは貴重です。
上記の質問に明確に「はい」と答えられない場合は、そのようなチームを編成できるかどうか自問してみてください。アーリーステージのスタートアップでは、十分なチーム編成ができていない状態からスタートすることが多いことを私たちは理解しています。
ですから、自分の弱点や不足している人材を把握しましょう。自分が知らないこと、そして知っておくべきことを認識しましょう。そして、そのレベルの内省を私たちと共有していただければ、つぎはぎだらけの人事案、あるいは組織図の穴を埋めるためにB級やC級の人材を寄せ集めたような話で私たちを圧倒しようとするよりも、はるかに感銘を受けるでしょう。
私たちVCは、チームの構築や、企業の成長に伴うチーム移行のプロセスに慣れています。しかし、最初の重要なマイルストーンを達成できなかった後ではなく、実際に着手する前に、どこで支援が必要になるかを十分に理解したいと考えています。そして、どの程度の負担が適切かを評価し、それでもなお成功を期待します。
次は、私に先んじて質問させてください。私は、何も知らない起業家にいつも投げかける質問をいくつか持っています（これでその機会は終わりですね）。私は部屋を一周して、創業チームのメンバー一人ひとりに、自己紹介、経歴、そして役割について尋ねます。
• 今、私はあなたにこう言います。「ボブ、あなたの役割は何ですか？」
• あなたは言います…「私は CEO です！」
• 私は言います…「なぜですか？」（通常、誰かがあなたにこの質問をするのはこれが初めてです）
• あなたは少し間を置いてから言います…「私は創業者だからです。」
• 私は言います…「それで？」（長い間…）「スタートアップの CEO が得意とすべきことは何でしょうか？ あなたはそれらのことに長けていますか？」
私がこれを何回繰り返し、どれほど多くの衝撃的な瞬間をもたらしたか、きっと驚かれることでしょう。はっきりさせておきますが、意地悪をするつもりはありません。これは、主張を表明するため、そして非常に重要な情報を得るために行っているのです。R&D担当副社長であっても、その職務を遂行するのに十分なスキルと経験があることを証明しない限り、採用しないでしょう。営業担当副社長であっても、CFOでも同じです。
しかし、多くの創業者は、創業者であることさえ優れたCEOになるために必要なことだと考えています。しかし、それに反する証拠は数多くあります。
実は、創業者であるということは、成功するスタートアップのCEOに求められる重要な資質を一つ備えていることを示しています。それは、企業の将来の方向性について魅力的なビジョンを描き出し、それを人々に理解させる能力です。しかし、ビジョンは最初の数ヶ月を支えてくれます。その後は、冷静な実行力だけが重要になります。
私が起業家を窮地に追い込んだからといって、彼らがCEOになれないわけではありません。彼らが私たちの資金を受け取ったその日から、もはや彼らのこと、私たちのことではなく、企業と企業にとって何が良いのかということが重要になることを理解する必要があるのです。
もしそれが、ビル・ゲイツ、マイケル・デル、スティーブ・ジョブズのような、百万人に一人の、会社を初日から数十億ドルの売上へと導くことができるということを意味するなら、それは素晴らしいことです！もしそれが、6ヶ月以内に別の役割に就く必要があるということを意味するなら、それは素晴らしいことです！私たち全員が取り組むべきことは、必要な役割に必要な人材を揃え、強力で永続的、そして価値ある企業を築くことです。
このテーマに関する私の最後の戦略は、シンプルな質問をすることです。「あなたはボスになりたいですか、それともお金持ちになりたいですか？」
正しい答えは1つだけです。
繰り返しますが、これは両方を兼任できないという意味ではありません。しかし、会社の潜在能力を最大限に発揮するために他の誰かが必要だと明らかになった場合、経済的な成功という共通のニーズについて、あなたは誤解していないということです。ちなみに、この質問に「ボス」と答えることには何の問題もありません。それは単に、あなたが機関投資家によるベンチャーキャピタルに適していないというだけです。そして先ほども言ったように、それも全く問題ありません。
最終的に、私たちはチームを見て自問します。「このチームには、6ヶ月遅れか6ヶ月先を行く世界中の幻のスタートアップ企業と互角に渡り合い、勝利できる可能性はあるだろうか？」もしそう思えるなら、次の3つのリスク領域について真剣に考え始めます。
希薄化と所有権
希釈により死亡した男の話を聞きましたか?
アーリーステージ投資において私たちが直面する最も困難な問題の一つは、創業チームの希薄化に対する恐怖を克服することです。この恐怖はごく自然で、ごく普通のことであり、そして全くの見当違いです。特にシリーズAの最初のラウンドにおいては、この問題に関する議論は、会社が成長し、追加の資金調達が必要になるにつれて、現実味を帯びなくなっていきます。
次のケースを考えてみましょう。
本格的な初期段階のベンチャーキャピタル企業のほとんどは、経済的に事業を成立させるために、企業の20%～30%の株式を保有しています。また、多くの企業は少なくとも1社とシンジケート投資を行っています。そのため、その後の評価や協議の進捗に関わらず、シリーズA終了後には、VCは企業の40%～60%を保有することになります。もちろん、事業計画書には通常、必要な資金はこれだけだと記載されています。しかし、現実はそうではありません。圧倒的多数の企業は、キャッシュフローが黒字になるまでに、2回、場合によっては3回の資金調達ラウンドを必要とします。
したがって、VCが第2ラウンドに資金を提供する場合、進捗状況に関わらず、資金調達には前回の半分、つまり会社の20%～30%程度が費やされる可能性があると想定しておく必要があります。第3ラウンドでは、これも順調に進捗したとしても、その半分、つまり10%～15%が必要になります。計算してみましょう。低い場合、投資家の株式は40% + 20% + 10% = 70%になります。経営陣が所有する株式は、最良のケースで30%です。反対に、投資家が105%（60% + 30% + 15%）を所有するケースもありますが、これは明らかに不可能です。
そこが、現実的な最低賃金の現実です。若い経営陣全員に伝えているのは、「良い知らせは、私たちは貪欲かもしれないが、狂っているわけではないということです。彼らに週100時間労働する十分なインセンティブがなければ、私たちは給料をもらえません」ということです。
私たちの判断では、その下限は会社の20%程度です。資金調達によってその水準を下回った場合、経営陣のインセンティブを高めるために希薄化を行います。つまり、バリュエーションと希薄化に関するすべての騒ぎは、資金調達プロセスの最終段階での経営陣の所有権の下限20%と上限30%の間の最大範囲に関するものなのです。
優先株についても同様のことが言えます。複数回の資金調達を経て、優先株が大きくなりすぎて経営陣が利益獲得の望みを持てなくなった場合、投資家は通常、優先株の規模を低く設定するか、経営陣のモチベーションを高めるために「カーブアウト」を設定するかのいずれかを行います。
だからこそ私たちは何度もこう言い続けています。「希薄化で倒産した企業などありません。企業が倒産するのは、資金不足だけです。希薄化ではなく、資金を最適化しましょう。」起業家たちは私たちの言葉に耳を傾けてくれる時もあれば、そうでない時もあります。
ジェリー・ランゲラーは、カークランドのベンチャーキャピタル会社OVPベンチャー・パートナーズのパートナーです。『Take the Money and Run』はこちらからダウンロードできます。
