多様性、反対意見、そして混乱：Zillow Group CEO スペンサー・ラスコフ氏から学ぶ 5 つのリーダーシップの教訓
ジョン・クック著
Zillow GroupのCEO、スペンサー・ラスコフ氏は今年初め、「Office Hours」と名付けた自身のポッドキャストを開始した。これは、41歳のテクノロジー幹部が何年も前に始めた、自身のキャリア形成に役立つような質問をトップのビジネスリーダーたちに浴びせるという有益な戦略を継続するためでもある。
Box CEOアーロン・レヴィ氏、OpenTable CEOクリスタ・クォールズ氏、Twitter元CEOディック・コストロ氏らを招いたエピソードを含む6ヶ月間の番組出演を経て、ラスコフ氏は多くのことを学んだ。そして水曜日の朝、シアトル・メトロポリタン商工会議所主催のビジネスリーダーたちとの朝食会で、その教訓の一部を共有した。
「これはずっと昔から身についた習慣で、他の幹部やリーダーたちに厳しく質問し、彼らから学ぶことばかりしていました」とラスコフ氏は語る。「必要に迫られてそうしたのです。23歳でHotwireを始めた時は、自分が何をしているのか全く分かりませんでした。30歳でZillowを始めた時も、自分が何をしているのか全く分かりませんでした。だから、成功するまで何とかやっていこうと考えました。そのための方法の一つが、たくさんの質問をすることでした。」
では、ラスコフ氏は長年かけて何を学んだのでしょうか？彼が身につけた5つの重要なリーダーシップの理念をご紹介します。
レッスン 1。経験不足は、あなたの最大の利点となり、あなたにとっては実行可能と思える解決策でも、あなたの分野を知っている他の人には実行可能と思えない解決策に気づくことができるようになります。
ラスコフ氏はスタートアップにおけるこのアプローチを「知識が少なければ少ないほど、危険になる」と要約した。彼は昨日、ロサンゼルスで25歳の起業家と会った時のことを例に挙げた。彼女はZillowとの競合を全く恐れていなかった。ラスコフ氏が自身のサービスの一部がZillowと重複していることを指摘しても、彼女は気にしていない様子だった。「彼女は私を見て、『おじいさん、あなたのことは心配していませんよ…』という表情をしていました。私は『素晴らしい。素晴らしい。これこそが起業家精神だ』と思いました」
レッスン 2: 成熟した企業は、人材に焦点を当て、競争力を維持するための最適なインフラストラクチャを提供することでイノベーションを推進します。
ラスコフ氏は、OpenTableのCEO、クリスタ・クォールズ氏へのインタビューから多くのことを学んだと述べた。同社は2012年までモノリシックなコードベースで運営されていたが、よりアジャイルになるためにシステムを抜本的に刷新した。OpenTableのようなテクノロジー業界では恐竜のような企業は、革新的である必要がある。そして、自社の製品提供を破壊しなければ、倒産の危機に瀕する。従業員が新機能をリリースできず、イノベーションの最前線にいられなければ、従業員は「意気消沈」するだろうとラスコフ氏は述べた。実際、ラスコフ氏がエクスペディアを去った理由の一つは、それが理由だったという。エクスペディアのコードベースは当時、新機能の実装に数ヶ月かかるほど膨れ上がっていた。システムの書き換えには約2年を要したが、その投資を経て、今ではスタートアップ企業に劣らず「アジャイル」になっている。「コードベースであれ、オフィススペースであれ、会社であれ、インフラは文化を創り、アジリティを創り、そしてイノベーションを創り出すのです」とラスコフ氏は述べた。 Zillowでは、ラスコフ氏によると、チームの20%の時間を「ベロシティ・プロジェクト」と呼ぶプロジェクトに費やさせることで、イノベーションを維持しようとしているという。これは、特定のチームメンバーが既存のプロジェクトを更新・強化するプロジェクトだ。これは、時代遅れのシステムのために「5年後、10年後に代償を払わなくて済む」ためだという。
教訓3：サーバントリーダーシップは生産性とイノベーションを推進します。マネージャーは部下のために何ができるかに集中すべきであり、指示を伝えることに時間を費やすべきではありません。
ラスコフ氏が1990年代後半にゴールドマン・サックスに勤務していた頃、CEOは社員に今後の業務指示をボイスメールで送っていたという。非常にトップダウン型の組織だった。しかし、今ではビジネスコミュニケーションはそのような形式ではなく、ラスコフ氏はジロウで何が起こっているのか「たいてい最後に知る」人物だと語る。「かつての経営は、情報への独自のアクセス権を持つことが中心でした」とラスコフ氏は語る。今では、Tableau、Concur、Salesforce.comといったツールを操作する人々が鍵を握っています。言い換えれば、情報は「役員室」ではなく「ノード」にあるということです。こうした変化する状況を踏まえ、ラスコフ氏は自身の役割を「人事部長」と表現し、主な仕事は「優秀な人材を採用し、モチベーションを高め、維持すること」、そして「社員が最高の仕事ができる環境」を作ることだと説明する。ラスコフ氏はさらに、「私はほぼ一日中人事関連のことに費やしています」と付け加えた。
教訓4：もし彼らがあなたと同じなら、別の人を雇いましょう。多様な意見と異論を奨励する環境は、企業に競争上の優位性をもたらします。
2007年から2008年にかけての金融危機は、まさに多様性の欠如によって引き起こされた。これは、ラスコフ氏がウォール街のベテラン、サリー・クロウチェック氏とのインタビューから引き出した教訓の一つだ。クロウチェック氏はラスコフ氏とのインタビューで、金融業界の均質性と集団思考（同じ大学やカントリークラブに通う人が多すぎること）が、金融業界で起こっている不正行為につながったと語っていた。ラスコフ氏は自身の経験として、ホットワイヤーの初期の会議で、創設者の一人がスタッフに「私に同意するのはやめろ」と強く言ったことを思い出す。当時25歳だったラスコフ氏にとって、そのメッセージは心に響いた。「いつもそのことを考えています。周りに人がいるということは、彼らに自分と意見が合わないようにしてもらうためなんです」とラスコフ氏は語り、さらにZillowは「議論好きな文化」を築き上げており、そこでは異論が報われ、称賛され、期待されていると付け加えた。 「私は、人々が異論を唱える文化を作ろうと、本当に一生懸命努力しています」と彼は語った。その後、ラスコフ氏は、Zillowはデータ主導のコンセンサス重視の実力主義で運営されており、「議論→反対→コミット」という手法で意思決定を行っていると述べた。
教訓5：ミッションは、企業が規模を維持しながら成長していくのに役立ちます。従業員はより大きな目的へのつながりを感じ、その達成における自分の役割を理解します。
ミッションは不可欠です。ラスコフ氏は、ビル・ゲイツ氏とポール・アレン氏の大胆なミッション、つまりすべてのデスクトップとすべての家庭にコンピューターを届けるというミッションが、マイクロソフトを成功への道へと導いたことを指摘しました。ラスコフ氏は、より大きなミッションがなければ、人々は孤立感を抱くだろうと指摘しました。従業員に、自分たち自身よりも大きな何かの一部であると信じてもらうことが重要だとラスコフ氏は述べました。「自分たちよりも大きな巨大なものを創造しているという実感があれば、従業員は仕事に情熱を燃やして取り組むようになり、その面白さは格段に増します」とラスコフ氏は語りました。
