トランスクリプト：「最高減速責任者」ジェフ・ベゾスがアマゾンの経営秘訣を語る
アマゾンのCEO、ジェフ・ベゾス氏が本日、空軍協会の2018年航空・宇宙・サイバー会議で講演した際、彼の頭の中はただ空想にふけっていたわけではなかった。
確かに、ベゾス氏は自身のブルーオリジン宇宙事業と、それが米国の宇宙支配にどのような影響を与えるかについて多くの関心を注いだ。しかし、意思決定における双方向性と一方通行性、実験とオペレーションの卓越性、そしてアマゾンの経営戦略にも触れた。アマゾンの第2本社の選定や、丸い穴に四角い釘を差し込むことの価値についても言及した。
以下は、メリーランド州ナショナルハーバーで行われた会議で、空軍の聴衆を前にベゾス氏がラリー・スペンサー退役大将と行った50分間の講演の、軽く編集された記録である。
スペンサー：妻はお金にうるさいし、ワシントンD.C.に住んでいて、もうすぐ仕事を探すことになるかもしれないんです。それで、本社について何か発表はありますか？
ベゾス（笑いながら）： 年末までに決定します。この件についてはこれ以上何も言えません。私たちはその決定を下すことに興奮しています。奥様がそのお金の一部をAmazonで使ってくれることを願っています。…
スペンサー（笑）：ええ、その通りです。あなたを迎えられて嬉しい理由の一つは、ここ数日ここで起こっていること、特にイノベーションについて話している中で、まさにあなたがその中心にいるからです。イノベーションの典型と言えるのは、あなたとあなたの会社です。社員にイノベーションを促すにはどうすればいいのでしょうか？「凍結された中間層」、つまりアイデアはあってもそれを実現できない状態について、ここで何度も話しました。多くの人が「もし自分がミスをしたらどうなるのか？」というリスクを心配します。社員にイノベーションを促すにはどうすればいいのでしょうか？
ベゾス：これは素晴らしい、そして重要な質問です。革新的であるためには実験が必要です。より多くの発明をしたいなら、毎週、毎月、毎年、10年ごとに、より多くの実験を行う必要があります。実にシンプルです。実験なしに発明は生まれません。そして、実験にはもう一つ重要な点があります。それは、多くの実験が失敗するということです。事前にうまくいくと分かっているなら、それは実験ではありません。
大きな組織ではよくあることです。Amazonも空軍も、今や大きな組織です。私たちは実験と運用の卓越性を混同し始めます。運用の卓越性はAmazonの4つの主要原則の一つです。私たちは世界中に150以上の大型フルフィルメントセンターを建設してきました。そのやり方は熟知しています。これは実験ではありません。151番目のフルフィルメントセンターを建設して失敗すれば、それは単なる失敗です。
私たちが求めているのは、そのような失敗ではありません。私たちが求めているのは、新しい、未検証、未証明の何かに挑戦する失敗です。それこそが真の実験です。そして、その失敗はあらゆる規模のものがあります。ですから、この2種類の失敗は異なるということを人々に教える必要があります。
アイデアがなかなか実現しない「中間層」についておっしゃっていましたね。これは本当に重要なことだと思います。Amazonでは、「イエス」に至る道筋を複数用意するように心がけています。
ちょっとした思考実験をしてみましょう。もしあなたがAmazonの若手幹部で、Amazonが典型的な企業階層制でこれをやるとしたら、あるアイデアを思いついたとしましょう。まず上司に承認してもらい、次に上司の上司に承認してもらいます。そしてさらに上司の上司にも承認してもらいます。そのアイデアが承認されるまでには、おそらく5段階以上の段階を踏むことになるでしょう。
代わりに、あなたがスタートアップのアイデアを持つ起業家で、ベンチャーキャピタルが必要だと仮定しましょう。（シリコンバレーの）サンドヒルロードに行き、最初のベンチャーキャピタリストに会いましたが、「ノー」と言われました。2人目の人に会いましたが、「ノー」と言われました。もしかしたら20人目の人から「イエス」と言われるかもしれません。19回「ノー」、1回「イエス」と言われて、まだ準備はできています。
あのベンチャーキャピタルモデルでは、「イエス」に至る道筋は複数あります。「イエス」と言える人が20人いれば、何人が「ノー」と言っても問題ありませんでした。ですから、革新的な思考を求めるなら、アイデアにゴーサインを出す権限を持つ、判断力の高い人材を多数雇用すべきです。「イエス」に至る道筋は複数必要です。例えば、良いアイデアを持った若手空軍士官が、最初の5人に「ノー」と言われても、どういうわけかそのアイデアを追求し続けられるようなシステムが必要です。
これは大企業が解決しなければならない課題です。ちなみに、こういうことはしょっちゅう起こります。「それは良いアイデアではないと思う」と言っても、誰かがゴーサインを出すのです。実験にかかる費用は通常かなり少ないので、私はそれで構いません。
物事はうまくいった時にだけ費用がかかるものですよね？ 一度うまくいけば、「わあ、これは倍に増やさなきゃ」って思うでしょう。すると支出が膨らみ、それが大きな、重大な決断に繋がることもあります。そこで階層構造と、最上層の判断が本当に役立つのです。
発明好きな人材も選抜する必要があります。採用や昇進のプロセスでは、「この人は革新的なことをするのが好きなのか？開拓者精神を持っているのか？」と自問する必要があります。もしかしたら、彼らは少し過激だったり反逆的だったりして、少々厄介な存在になるかもしれません。必ずしも付き合いやすい人とは限りませんが、組織に残しておきたい人材です。
スパイスです。90%が異端児というのはお勧めしません。
スペンサー：少なくとも私の軍隊生活で感じたのは、おっしゃる通り、型破りな人は歓迎されないことが多いということです。空軍に入隊した頃、本当に嫌いだった言葉の一つが「壊れていないものは直すな」でした。だからといって、改善すべきではないという意味ではありません。
ベゾス：そうだね。ところで、君の敵対者たちはそれをさらに良くしているかもしれないね。
スペンサー：まさにその通りです。では、こうした異端者をどう扱い、組織による破壊からどう守るのでしょうか？
ベゾス： これらの人々がもたらす価値を教える必要がある。しかし同時に、異端者たちには組織力も必要だと強く訴えたい。ただのクレイジーな人間ではダメだ。異端者であることは構わないが、自分のアイデアを書き留め、売り込み、説得し、アイデアが開花する環境を作り出さなければならない。組織力ゼロのクリエイティブなだけの人間では、おそらく大した成果は上げられないだろう。だから私は組織力に反発し、「これらの人々は重要な役割を担っている」と言いたい。
ところで、私たちは皆、少しばかり異端者です。生まれつき異端者というわけではありません。誰もが心の中にそういう一面を持っています。子供たちを見れば、皆独創的で、クレイジーなことをやっているのが分かります。
実際に、うちの子が四角い釘を丸い穴に差し込んでいるのを見たことがあるんです。その時、私は「絶対ダメだろうな」って言っていました。でも、やっとうまくはまった時は、「すごい！すごい！」って思ったんです。
小さな子供たちは色々なことに挑戦します。私たちも小さい頃はみんなそうしますし、中には失敗してしまう子もいます。
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高度な発明をする際の大きなパラドックスの一つは、自分の専門分野の専門家であると同時に、初心者の心も持たなければならないということです。この両方が絶対に必要です。世界はあまりにも複雑なので、単なる初心者でいるのは不可能です。
どれだけ発明家でも、新しい種類の脳外科手術を発明することはできません。脳神経外科医にならなければなりません。脳外科手術について知っておくべきことをすべて知っていて、それをさらに次のレベルに引き上げなければならないのです。
問題は、多くの人が真の専門家になる頃には、物事を新鮮な視点で見る能力を失っていることです。初心者の心を失っているのです。つまり、もう一つ重要なことがあります。もし私が打ち上げロケットなどの専門家であれば、一歩引いてこう自問する必要があります。「もし私がこれを初めて見るなら、何を見るだろうか？」
スペンサー：空軍でのキャリアの約80%は、衛星の打ち上げをためらうことなく行っていました。宇宙は聖域と考えられていました。もちろん、今は状況が変わってきています。では、宇宙分野での活動において、最大の課題やリスクは何だとお考えですか？
ベゾス：まずは基本的な原則から始めましょう。フェアな戦いは望ましくありません。それはボクシングのリングの上の話です。リングの外では、フェアな戦いは単なる戦略ミスです。適切な準備を怠ったということです。あなたが指摘したように、この国は長年にわたり驚異的な宇宙支配を享受してきましたが、一部の潜在的な敵対国が非常に高度な技術を駆使しているため、状況は変わりつつあります。
もし私があなたの立場だったら、こう考えるでしょう。この新しい時代において、私たちはどのように宇宙の優位性を維持していくのでしょうか？それは実際には何を意味するのでしょうか？いくつかの基本的な能力が必要になります。より短いリードタイムで、より頻繁に宇宙へ行けるようにしなければなりません。
もしあなたが「ジェフ、君に頼みたいことがある。ここの土地を管理してほしいんだ。でもいくつか制約があるんだ。月に一度しか行けなくて、準備期間は2年だ」と言ったとしたら、それは不可能な任務を与えられたということになる。
ですから、それを実現するのが難しいのは当然です。ブルーオリジンの使命の一つは、宇宙へのアクセスをより頻繁にし、いつでも出発できるようにし、コストを削減することです。そのためには再利用性が不可欠です。これらすべてが、米国の宇宙支配の新たな時代へと移行するために必要になると私は考えています。そして、皆さん、言うまでもなく、その時代が終わるのを見たくないはずです。これは非常に重要なことです。
スペンサー：この聴衆の中には多くの業界パートナーがいらっしゃいますね。… 御社にとって、商業業界と提携することのメリットは何でしょうか？
ベゾス：国防総省、空軍、そしてあらゆる政府機関にとって、可能な限り商用ソリューションを活用することは非常に重要です。しかし、要件が策定される際に、必ずしもあらゆるケースを考慮に入れた形で策定されているわけではないことに気づきました。そのため、要件を満たす特注のシステムを導入することになりますが、商用システムであれば、求められる機能に関して、はるかに優れた方法で別の要件を満たすことができたはずです。
それは大きな問題です。非常にコストがかかり、作業のスピードを落とします。カスタム要件は、本当に特別なソースが必要な場合にのみ確保しておくべきです。商業的な手段が存在しない、あるいは存在すべきではないものに対してです。
要件定義について、私はブルーオリジンのエンジニアたちにこう言っています。「優秀なエンジニアは要件に沿って開発します。しかし、偉大なエンジニアは要件に反論します。」 要件を明確化するために、「この要件は本当に必要なのか？ もしこの要件を免除できれば、この商用システムを使えるようになる」と自問自答する必要があります。
私の業界であるAmazon Web Servicesの例を見てみると、企業と政府機関、CIAや国防総省が、独自のシステムを構築する代わりにAmazonのコンピューティングクラウドを利用することで、驚異的な成長を遂げています。これらの企業がそうしているのは、得られる機能が、まるで魔法のように、何の努力もせずに向上し続けているからです。ここで起こっていることの一つは、このようなシステムでは共同顧客が不可欠であるということです。共同顧客が製品を前進させるからです。
ソフトウェアシステムの唯一の顧客であれば、それを推進しているのはあなただけです。何千人もの顧客がそのシステムを共有している場合、あなた以外の999人もの顧客がシステムを推進し、それが追い風となります。
個人的な医師を例に挙げましょう。ラリー、あなたが一番望まないのは、あなただけを診てくれるような個人的な医師です。なぜなら、そういう人は…確かにいつでも対応してくれるでしょうし、往診もしてくれるでしょうし、いつでもそこにいてくれるでしょう。しかし、あなたが望むのは、何百人もの患者を診ている医師です。そうすれば、あなたが問題を抱えた時に、たくさんのデータポイントを持っている医師です。
個人の医師が一体どうやって診断できるというのでしょうか？非常に困難でしょう。個人医ではなく、多くの患者が必要なのです。なぜなら、患者たちは毎日医師に教えているからです。もし商業的なシステムを使えば、多くの患者が医師に教えていることになります。
スペンサー：空軍について具体的にお聞かせください。空軍のような組織で、特にスピードを重視しながらイノベーションを促進するには、どのような方法をお勧めしますか？
ベゾス：スピードは非常に重要で、大規模な組織では意思決定が重要です。本当に必要なのは規模と機敏性ですよね？例えばアメリカ空軍を例に挙げると、機敏性を高める一つの方法は規模を大幅に縮小することですが、規模が大きければ多くの利点が生まれるので、それは非常に悪い解決策です。
アマゾンでも同じことが起こっています。私たちの規模のおかげで、ガレージスタートアップでは決してできなかったことができるようになりました。大企業にしかできないこともあります。私はガレージスタートアップが大好きです。私自身もガレージスタートアップでした。しかし、ボーイング787をガレージで作ることはできません。それを実現するには、ボーイングのような大企業が必要です。
ですから、私たちは規模を求め、規模を愛しています。アメリカ空軍の規模を何物にも代えがたいものです。しかし、問題はこうなります。「規模のメリットを維持しながら、機敏なスタートアップのメリットも得るにはどうすればいいでしょうか？機敏さも同時に手に入れるにはどうすればいいでしょうか？規模のメリットを活かしてパンチを吸収し、機敏さを活かしてパンチをかわす。それが私たちの強みです。」
機敏さを保つには、迅速な意思決定が重要です。20人規模のスタートアップ企業では、意思決定のスピードは非常に速いです。だからこそ、彼らは機敏なのです。一方、大企業や空軍のような大規模組織では、意思決定のスピードは鈍りがちです。
質の高い意思決定ができます。意思決定の質が低いと思われている方もいると思います。意思決定が遅いだけであり、それが問題なのです。Amazonでは、意思決定には2種類あることを認識しています。「双方向の扉」のような意思決定です。意思決定をすれば、扉をくぐります。もし間違った意思決定をしてしまったとしたら、振り返って戻ってきます。そうすれば、その失敗の影響は小さくなります。
これはタイプ2の意思決定です。タイプ1の意思決定では、一度その扉をくぐってしまうと、方向転換が非常に困難になります。その意思決定を覆すには、費用がかかったり、不可能になったり、時間がかかったりする可能性があるため、正しく判断する必要があります。これは重大な結果をもたらす意思決定です。こうした意思決定は、慎重に、慎重に、ゆっくりと行う必要があります。
Amazonでは、私もそうした決断を下す立場にあります。チーフ・スローダウン・オフィサーとして、こうした決断を遅らせています。「いや、もう一つ別の方法を試してみたい」と言うと、その作業に取り組んでいるチームは呆れたように目を回します。「私はすでに18通りのやり方を見てきましたが、19番目の方法を思いついたので、それを試してみたいのです」。その通りです。重大な結果をもたらす、取り返しのつかない決断については、チームメイトにその決断を下す義務があるのです。
大規模組織で問題となるのは、若手幹部（あえて「役員」と呼ぼう）が上級役員をロールモデルと見なしていることです。彼らは周囲を見回し、観察しています。そして、当然のことながら、上級役員は主に、ゆっくりとした慎重な意思決定プロセスを必要とする、重大な結果をもたらすタイプ1の意思決定を行っていることが分かります。すると若手役員は、「ああ、私たちはあらゆる意思決定をこのように行うべきだ」と考えてしまうのです。
そのため、今では些細な決定でさえ、多くの不要なプロセスを経ることになります。実際には、こうした決定の多くは、後から覆される可能性があることを十分に理解した上で、非常に小規模なチーム、あるいは適切な判断力を持つ個人によって行われるべきです。
上級管理職は、その点について方針を定めることができます。「なぜこの決定にこれほど多くの人が関わっているのですか？ジルにこの決定を下してほしいのですが、ジルの決定は何でも構いません。そして、もしジルが間違えても大丈夫です。戻ってやり直せばいいのです。この件について誰にも話すべきではありません。ただ、自分で決断してください。」と伝えることができます。
スペンサー：先週の木曜日からずっとホテルにいたんだけど、昨夜は急いで家に帰って着替えようとしたんだ。何日か家を空けていたのに、いつものように家に帰ると、妻にゴミ出しを頼まれたんだ。
ベゾス：彼女はそれを君のために取っておいたんだ。
スペンサー：彼女はそう言ったけど、僕はゴミ出しに行きたくなかったんだ。それで考えてみたんだけど… なるほど、彼女はゴミ出しを頼んだわけだ。では、ゴミ出しをしないことで僕にどんなリスクがあるんだろう？
ベゾス（笑いながら）：ビールを飲みながら、これがどうなったのか聞きたいですね。
スペンサー：空軍はイノベーションを基盤として誕生したため、ここには総じて革新的な人材が揃っています。しかし、イノベーションとリスクの間にはバランスが求められます。どのようにそのバランスを取っているのでしょうか？
ベゾス： そうですね、こう言いたいですね。こうした実験を行う際、勝者は何千もの敗者の代償を払うことになります。Amazonで言えば、Amazonには巨大な勝利者が数人いました。会員制プログラムであるAmazonプライム。Amazon Web Servicesも巨大な勝利者でした。サードパーティの販売業者が当社の主要小売スペースで競合するマーケットプレイス事業も大きな成功を収めました。これらはAmazonにとって大きな勝利です。これらの勝利者はそれぞれ、何千もの実験の費用以上の利益を上げました。
ですから、ここ空軍で行っているような実験、私がアマゾンやブルーオリジンで行っているような実験についてお話しすると、そのプラスの成果は非常に長く続くことになります。野球にも例え話があります。フェンスを狙ってスイングすればホームランは増えますが、三振も増えることは誰もが知っています。野球では、打席で取れる得点は最大でも4点です。プラスの可能性は限られています。長く続くわけではありません。しかし、ビジネスの世界では、そしておそらくここ空軍でも同じだと思いますが、プラスの可能性は実際には限られていません。ビジネスでは、打席に立ち、精一杯スイングすれば、1000点も取れることがあるのです。
こうした起こり得る結果のロングテール分布こそが、実験を価値あるものにするのです。リスクを比較検討する際には、「失う可能性のあるのは実験費用だけで、発明の価値は無限大になる可能性がある」と考えます。
スペンサー：私たちは明らかに非常に多様な世界に生きています。国も空軍も非常に多様性に富んでいます。多様性はイノベーションにおいてどのような役割を果たしているのでしょうか？人種、民族、性別だけでなく、生い立ちも考慮する必要があるのでしょうか？
ベゾス： こうした多様性はすべて、発明と革新において役割を果たしていると思います。私が日々目にしている発明は、チームによる発明です。
Alexa搭載のAmazon Echoスピーカーは、顧客が求めていなかった発明の一例です。もし6年前か7年前に、私たちが顧客のもとを訪れて、「キッチンの壁に差し込む黒い円筒形の機器を買いますか？ 時刻を聞いたり、タイマーを設定したり、天気を聞いたり、音楽を再生するように指示したりできる機器です」と言ったら、彼らはきっと「いいえ、買いません」と答えたでしょう。
それで、私たちはそれを発明しました。しかし、それを発明したのは一人ではありません。チームによる発明でした。人々がこうしたことに取り組むのは、多様な背景を持っているからです。これには性別や人種など様々なものが含まれますが、「裕福な家庭で育ったのか？それとも崩壊した家庭で育ったのか？」という問いももちろん含まれます。こうした様々な要因が、人々の考え方を少しずつ変えていきます。ですから、チームで発明を行う際には、その場にいる人々に全く異なる考え方をしてもらう必要があります。そうすれば、より力強い発明が生まれるでしょう。
スペンサー：あなたの会社では人材を採用したり、社内の人を指導したりするときに、次のジェフ・ベゾスのような人材をどのように採用し、指導し、育てているのですか？
ベゾス氏：そうですね、それは相手の役職によって異なります。私はアマゾンでシニアリーダー向けのクラスを教えていて、とても楽しいです。そこでは様々なことを教えています。そこで教えている人たちに特に共感されているものの一つが、ストレスマネジメントです。燃え尽き症候群にならないようにすることも仕事の一部だと教えています。私はビジネスカウンシルのメンバーで、フォーチュン500社のCEOたちと時々会っています。そこで彼らがどれほどストレスを感じているかについて話しているのをよく耳にします。役職が上がれば上がるほど、ストレスも増えるべきだという考えがあるようですが、私はそれは正反対だと思います。役職が上がれば上がるほど、自分の環境をコントロールできるようになるからです。
上級スタッフを誰にするか、ある程度は自分で決めることができます。また、自分のスケジュールも、ある程度は自分で決めることができます。どのように交流するかも、ある程度は自分で決めることができます。1対1の面談を多く行うか、それとも少人数のグループミーティングを行うかなどです。上級リーダーとして、あなたは多くのことをコントロールできます。そして、私が思うに、上級幹部や上級役員として、自分がそのコントロール権を持っていることを忘れている人がいます。彼らは、ある程度、自分の職場環境を毎日構築できることを忘れているのです。
私が心がけていることの一つは、予定を入れない時間を確保することです。数年前に、ハードワークは決してストレスにならないけれど、スケジュールが詰め込まれすぎるとストレスを感じることに気づいたからです。そこで、予定を詰め込みすぎないようにする方法を模索し始めました。スタンバイ状態の会議をいくつか設けて、好きなことをできるようにしたいと思っています。
講演の依頼を受ける際は、たいていこう言います。「前日までに連絡が取れなければ、お受けできません。前日に連絡が取れれば、おそらく50%以上の確率で対応できるでしょう。でも、キャンセルしてご期待に添えないのは避けたいんです。スケジュールに入れたら、当日になったら、どちらにしても後悔することになるのは分かっていますから。」
そうすると不思議なことに、本当にワクワクして「イエス」と言って、やってみようという気持ちになるんです。人間って、何かを強制されたくないんですよね。自分の選択だと確信したいんですよね。だから、上級管理職にはもっと選択肢があるんです。
この点に関して私が教えようとしているもう一つのことは、あらゆる年齢層、あらゆる役職の人から「ワークライフバランスについてどう思う？」とよく聞かれるということです。私のワークライフバランスに対する考え方は、「ワークライフハーモニー」という言葉の方が好みです。私にとって「バランス」とは、厳密なトレードオフを意味します。そして、人々が世界中の時間を持ち、もしかしたら失業中かもしれないのに、ストレスがたまりすぎて家事がひどくなっている状況を目にしてきました。家では皆が「ああ、仕事に就いたらいいのに」と思うでしょう。
義姉は「良くも悪くも、ランチは別よ」と言います。
だから、あなたは本当に調和を求めているのです。それを「仕事」と呼ぶのには理由があります。常に楽しいわけではありません。それは夢物語です。毎日毎分毎分を楽しんでいる人などいません。そんな考えを持つのは、ただの甘い考えです。でも、仕事には楽しさがあるべきです。笑い、喜びの瞬間があるべきです。仕事にエネルギーを奪われるのではなく、仕事からエネルギーを得ているなら、家に帰った時には、より良い母親、より良い父親、より良い妻、より良い夫になっているはずです。
頼まれる前にゴミ出ししたくなるでしょう。ラリー、そうなるでしょう、奥さんは「この人誰？」って言うでしょう。
ワークライフバランスについて不安になり始めているなら、単に何かがうまくいっていないだけだと考えるのは間違いです。おそらく勤務時間の問題ではないはずです。
週120時間働いているなら、それは何かが間違っています。それは多すぎます。持続可能ではありません。1、2週間なら続けられるかもしれませんが、それだけです。しかし、週60時間働いているなら、ほとんどの人にとっては全く問題のない時間です。それで疲れ果ててしまうなら、問題は時間数ではありません。あなたは何かが間違っています。何が間違っているのかを突き止める必要があります。なぜなら、そのストレスを家に持ち帰れば、家庭生活がストレスフルになるからです。そして、それを職場に持ち込むと、負のスパイラルに陥ります。しかし、このスパイラルは、一度方向転換すれば、すぐにプラスのスパイラルに転じるはずです。
スペンサー：あなたと知り合ってまだ数分しか経っていませんが、グリーンルームでお話しただけでも、あなたが楽しいことがお好きなのが伝わってきました。では、あなたの会社、そしてあなたのために働く人たちに、どのように楽しい時間を提供しているのですか？
ベゾス：まず第一に、仕事自体が楽しいものであるべきだと考えています。それに、楽しさを重ねるのも素晴らしいことです。一緒に働く仲間たちについて考えてみると、一緒に夕食をとったり、スーパーボウルパーティーを開いたり、即興コンサートを開いたり。楽しいことはたくさんやります。でも、本当に楽しいのは、会議でその日、その年、その10年、あるいは何であれ、自分が取り組んでいる重要なトピックについて話し合う時です。それが楽しいでしょうか？ 部屋に入ってくるだけでエネルギーを与えてくれる人がいます。その人が会議に入ってくると、みんなが少し元気づけられます。そういう人たちは金と同等の価値があります。
ところで、会議に来た途端、その雰囲気が伝わってくるようなタイプの人がいます。部屋に入ってきた途端、すごくがっかりするんです。みんな「うーん、そんな人にならないで」って思うんです。どうやって一番乗りになるか、部屋に入ってきた瞬間にみんながワクワクするような人になるかを考えましょう。そんなに難しいことではありません。
すべての会議は、励ましの言葉で始まり、励ましの言葉で終わるべきです。会議の途中で、相手が気に入らないことや聞きたくないことを率直に伝えても構いませんが、明るい雰囲気で終わらせることもできます。あるいは、「ほら、私たちはこれを台無しにしてしまった。みんな分かっている」と言えばいいのです。認めれば、それも楽しいものになるでしょう。私たちはこれを台無しにしてしまった。みんな分かっている。どうしてそうなったのか考えてみましょう。根本原因を見つけましょう。私は根本原因を信じています。根本原因を見つけ、根本原因を直す。ゆっくり進むことはスムーズであり、スムーズなことは速い。私が人生で成功してきたことはすべて、この哲学のおかげです。
スペンサー：人生には確かなことがいくつかある。死と税金については誰もが聞いたことがあるだろうが、私が確信している3つ目の確かなことは、あなたの銀行口座の残高が私のよりかなり多いということだ。私はあまり夜眠れないことはないが、あなたは何で夜眠れないのだろう？
ベゾス： ええ、私は本当によく眠れます。たとえ何か問題を心配していても、眠れなくなることはありません。私は睡眠の天才なんです。でも、あなたの質問の意図は分かります。Amazonは今や本当に大きな企業です。急成長を遂げています。
1995年に会社を設立しました。開業から23年経ちましたが、当時は郵便局への荷物の配達はすべて自分でやっていました。私の生い立ちをご存知でしょうか？私は裕福な家庭に生まれたわけではありません。母はニューメキシコ州アルバカーキの高校時代に私を妊娠しました。信じてください、1964年当時、高校生で妊娠するのはクールではありませんでした。祖父は母のために尽力しました。高校から退学させようとしたのですが、祖父は「そんなことはできない。公立学校なんだから、高校は卒業できる」と言いました。
校長はついに折れたが、母は課外活動に参加できず、ロッカーも使えないという条件を突きつけた。祖父は「わかった、いいだろう。それでいい」と言った。こうして母は学校を卒業した。
父はキューバからの移民で、多くの移民と同じように、この国で生まれた私たち以上にこの国を愛しています。それで私はこの会社を立ち上げ、今では自分で荷物を郵便局まで運んでいます。いつかフォークリフトを買えるようになること、それが私の大きな夢でした。当時は、本当に小さな会社でした。
現在、従業員数は約60万人。非常に大きな企業です。ですから、先ほどのご質問への答え、つまり比喩的に言えば、私が夜も眠れないのは、私たちの文化に関して、何らかの理由で道を見失ってしまうのではないかという不安です。私たちの文化は4つの要素から成り立っています。競合他社への執着ではなく、顧客への執着。同業他社よりも長期的な投資期間を想定した長期的な思考。もちろん、失敗と隣り合わせですが、発明への熱意。そして最後に、業務の卓越性にプロフェッショナルとしての誇りを持つことです。
プロフェッショナルとしてのプライドは非常に重要です。なぜなら、皆さんの仕事の90%は誰にも見られないからです。それは仕事の内側にあるものです。人々は完成したものは見ますが、その内側を見ることはできません。それを見ることができるのは、仕事をしているあなただけです。誰もそれを検査しませんし、あなたはその仕事で評価されることもありません。誰にも見られない仕事に対して、高い基準を持つことができるのは、業務の卓越性に対するあなた自身のプロフェッショナルとしてのプライドだけです。
これらはAmazonで採用されている4つの文化的特性です。Blue OriginでもAWSでも同じものを採用しています。もしこれらの特性が少しずつ崩れ始めたら、私は非常に不安になります。ですから、私は多くの時間をかけて、これらの特性を検査し、監査し、そして教えています。こうしたことを教えるには、繰り返しが不可欠です。上級管理職は、組織にとって重要な事柄について、繰り返し繰り返し伝える必要があります。特定の重要な事柄を繰り返し伝えた結果、人々がうんざりするような態度を見せ始めたら、あなたは成功していると言えるでしょう。
上級リーダーは多くのことをする必要はありません。いくつかの大きなアイデアを選び、それらを徹底的に実行に移す必要があります。そのためには、多くの反復が必要です。
https://www.youtube.com/watch?v=BTEhohh6eYk
ベゾス氏は、ブルーオリジンのニューグレンロケットに関する短いビデオで次のように語りました。 「ニューグレンは私たちの軌道投入機です。推力は385万ポンド（約1600トン）です。推力で言えば、サターンVの約半分の大きさです。着陸装置は6つあり、着陸装置を取り外した状態でも着陸できます。ブースターは完全に再利用可能です。着陸地点は船です。エンジンは7基のBE-4エンジンです。BE-4エンジンはそれぞれ55万ポンド（約240トン）の推力を持ち、液化天然ガスと液体酸素を燃料としています。」
BE-3Uエンジンを用いて、第2段を液体水素に切り替えました。現在、ブースターが着陸のために帰還中です。着陸船は航行中になるように設計し、安定性を確保しています。荒れた海面でもブースターを着陸させたいと考えているためです。
これらすべてを近い将来に実現するために、大規模なチームが懸命に取り組んでいます。来年、私はこのプログラムに10億ドル強を投資する予定です。
ベゾス氏はBE-4ロケットエンジンに関するビデオで次のように語っています。「このエンジンは酸化剤を豊富に含む段階燃焼を採用しています。…テストプログラムは順調に進んでおり、チームは素晴らしい仕事をしています。」
ベゾス氏は、ブルーオリジンのニューシェパード弾道宇宙船による7月の無人試験飛行の動画を要約して解説した。「 これで来年、人類が宇宙に送られることになります。これは脱出システムの3回目の宇宙実験でした。このシステムは、7万ポンドの推力を持つ固体ロケットモーターを使用して、有人カプセルをブースターから分離します。今回の実験は高高度脱出実験でした。私たちは実質的に既に宇宙空間にいました。現実世界では、メインエンジンが停止する直前にこのような事態に陥るでしょう。これは最もストレスの多いケースの一つです。この着陸を見るのは、私にとって飽きることがありません。」
ベゾス氏は、フロリダ州にあるブルーオリジンのニューグレンロケット工場と発射施設をドローンで撮影した映像を見せた。「ここは65万平方フィートの製造施設で、すでに稼働しています。私の知る限り、スペースコーストに実際に製造施設を建設している打ち上げ会社は、当社以外には数少ないです。ケープカナベラルの第36発射台をリースしました。…製造施設と第36発射台という2つの施設を合わせると、既にスペースコーストに約10億ドルを投資しています。」
私たちがどれだけの投資をしてきたかをお話ししたい理由の一つは、特にこの聴衆の皆さんに、私たちがどれほど真剣に取り組んでいるかを知ってもらいたいからです。私たちは全力で取り組んでいます。
スペンサー：最後の質問です。結局のところ、空軍ではリーダーシップが重要です。ほとんどの人は大企業のCEOにはなれません。あなたは複数の企業のCEOを務めています。では、大規模組織の管理において、どのようなリーダーシップの原則が特に役立ったのでしょうか？
ベゾス： たくさんあります。先ほども一つ触れましたが、これが最も重要だと思います。本当に最高幹部について語るなら、最高幹部は組織にとっての大きな理念が何であるかを理解していなければなりません。Amazonで私が知っているのは、低価格、迅速な配送、そして豊富な品揃えです。これらが3つの大きな理念であり、それらは永続的なものです。決して変わることがないからこそ、私たちはそこにエネルギーを注ぐことができ、今日注ぎ込んだエネルギーは後々必ず報われるでしょう。10年後、この部屋にいる誰かが私のところに来て、「ジェフ、私はAmazonが大好きです。ただ、もう少し値段を上げて欲しいです」とか、「私はAmazonが大好きです。ただ、もう少し配送をゆっくりにして欲しいです」と言うなんて、想像もできません。
ブルーオリジンも同じです。顧客が何を求めているかは分かっています。目指すべき大きな目標は明白です。コスト削減、可用性の向上、信頼性の向上です。常に正常に動作する必要があります。飛行すると言った時に必ず飛行しなければなりません。そして、はるかに安価である必要があります。
これらの重要な点を特定したら、それぞれを中心に戦略を立てることができます。低コスト化に関する戦略は何でしょうか？それは再利用性です。ちなみに、ニューシェパードのように、真の合理性が必要です。ニューシェパードは実際の運用における再利用性を考慮して設計されています。飛行の合間に分解して点検することはありません。何度も繰り返し飛行させます。飛行の合間に徹底的に点検し、分解して改修しなければならない宇宙船を製造すれば、使い捨ての宇宙船よりもコストがかかります。真の運用上の回復力が必要です。
では、ニューグレン基地の信頼性戦略とはどのようなものでしょうか？一つは、単一故障運用です。私たちのアーキテクチャ全体は、単一故障運用要件を採用しています。可用性についてはどうでしょうか？いくつかあります。先ほど、揚陸艦が航行中に安定している様子をお見せしました。これにより、航行中の海況を心配する必要がなくなりました。他にもいくつかあります。ニューグレン基地では、センサーが1つでも故障しても発射が遅れてはならないという要件があります。そのため、センサーが1つ故障しても、可用性には影響しません。
基本的に、大きなアイデアを見出したら、それを繰り返し検討し、チームに「可用性のために他に何ができるだろうか？」と問いかけます。AWSも同じです。クラウドコンピューティングを利用する人は皆、何を求めているでしょうか？それはデータのセキュリティです。「データのセキュリティがもう少し弱ければいいのに」と言う人はいません。彼らは可用性も求めています。サービスがダウンすることは望んでいません。
ビッグアイデアの素晴らしいところは、それを理解するために研究プロジェクトを立ち上げる必要がないことです。頭の中で既にそれが何なのか分かっているのです。それほどまでに大きなアイデアなのです。あなたがすべきことは、それについてたくさん話し合い、組織全体がそれに注力していることを確認することだけです。
スペンサー：素晴らしいですね。ジェフ、本当にありがとうございます。あなたがここに来てくれたことに、言葉では言い表せないほど感謝しています。
ベゾス：最後にもう一つだけ言わせてください。人生には仕事やキャリア、あるいは天職があります。もし天職を見つけたなら、あなたは本当にそれを成し遂げたのです。そして、この部屋にいるほとんどの人も本当にそれを成し遂げたのだと思います。なぜなら、あなたがやっていることには意味があり、それが重要だからです。そのことに心から感謝します。素晴らしいですね。
9 月 20 日午前 9 時 30 分 (太平洋標準時) の更新:このトランスクリプトは、講演のより鮮明な録音に基づいて追加の編集が行われました。
