パンデミックの中での転換：危機におけるビジネス変革について、ベテランCEO2人が語る

今週初め、私たちはGeekWire会員向けに「パンデミックの中での事業転換」と題したバーチャルイベントを開催しました。このイベントには、まさにパンデミックの真っ只中にいるシアトルの経験豊富なCEO2名をお招きしました。1人は、前例のない経済混乱の時期にテクノロジーを駆使した不動産仲介会社RedfinのCEO、グレン・ケルマン氏。もう1人は、元JulepのCEOで、今年初めに立ち上げた環境に優しいギフトラッピングのスタートアップTokkiをパンデミックの現実に適応させるため迅速に事業転換を果たしたTokkiのCEO、ジェーン・パーク氏です。

パーク氏とケルマン氏は共に過去の景気後退を経験しており、長期的な視点から議論に臨み、現在の考え方を説明し、過去から学んだ教訓を共有しました。両氏のコメントの抜粋を以下にご紹介します。

ジェーン・パーク、トッキCEO

課題：売上は文字通りゼロになりました。人生でこんな経験は初めてでした。以前勤めていた会社でも不況の時は70%も落ち込みました。これはかなり大きな落ち込みですが、ゼロではありませんでした。ですから、新しい会社として、毎日売上ゼロが続くのは、本当に驚きでした。

転機は、友人の友人から電話があり、私たちの生地をフェイスマスクに使えないかと尋ねられたことです。色の吸収が良いことと、環境保護の観点から合成繊維は使いたくなかったため、高品質の綿を購入しました。ところが、布マスクに最適な素材であることがわかりました。N95マスクは空気中の粒子を95%ろ過します。私たちが使用している2層のキルティングコットンは、70～80%のろ過率で、サージカルマスクと同等です。そこで、数枚作って地域社会に貢献できると申し出ました。そして、このマスクは見た目も美しいことに気づきました。フェイスマスクを着けると、下で笑っていることが人に見えにくいですよね。それに、マスクが少しでも人に優しくなるのは良いことだと思いました。そこで、消費者向けにこの生地を提供する方法を考えたのです。この時、この方向転換をどのように行うか、本格的に検討し始めたのです。

アプローチ：ただお金を稼ぐことだけが目的ではありません。実際、全くお金儲けを目的としたものではありません。これはチームをまとめ、コストの一部を賄い、そしてコミュニティに還元するための取り組みであることを、透明性を持って伝える必要があると考えました。そこで、マスクを1枚作って、それを1人1枚無料で配布することにしました。多くの企業がマスクや寄付について、様々な対策を講じてきました。しかし、私たちは自分たちの理念に導かれ、かなり早い段階で臨機応変にこれを実行する必要がありました。[アーリーステージのスタートアップのリーダーとして] 利益率やEBITDA、CAGRなどを気にする必要はありません。不思議なことに、それら全てから解放されているのです。「私にはX量のリソースと時間があり、今この世界で何をしたいのか？」と自問自答すればいいのです。そして、それは何もしないことから、表面的には全く説明できないような方向転換まで、あらゆる可能性を含みます。

リーダーシップに関する洞察：規模の大小を問わず、企業で学んだことの一つは、祝うための時間を作るように努めることです。パンデミックの時代に「祝う」という言葉を持ち出すのは奇妙に思えるかもしれませんが、小さなことでも大きなことでも、自分が取り組んでいることすべてにおいて、成功したとき、従業員や顧客の生活に変化をもたらしたときなど、必ずそれを評価される瞬間を設けるようにしてください。組織の規模に関係なく、これが非常に効果的であることを私は見てきました。

インスピレーションの源：私たちのモットーは、できる限り長く、できる限り多くの善行をすることです。不況は歴史的な観点から理解できます。一度下がって、また上昇するものです。しかし、パンデミックは私にとってより不確実性を感じます。国内の失業率は、最悪の予測をはるかに超えています。毎日こんな状況で生きてはいけません。個人的な話になりますが、この1年間、夫が癌を患っているという事実と向き合ってきました。不確かな未来を抱えながら、今この瞬間をどう生きるか、私は様々なレベルで葛藤してきました。

できる限りのことを、できる限り良いことを、できる限り長く続ける、というモデルは有効です。私たちのコントロールの外にあることはたくさんあります。現状をある意味で受け入れることは、ある意味、素晴らしいことです。不確実なことがたくさんあります。私たちにできることは、自分がやり遂げられる時間に分けて、できる限り長く、最善を尽くすことです。そして、それを成し遂げた自分を褒め、周りの人たちを褒めてあげましょう。ただの1時間、ただの1日。

グレン・ケルマン、レッドフィンCEO

課題：私たちは常にパーソナルなサービスを提供するテクノロジー企業であり、バーチャルサービスはその重要な部分を担ってきました。しかし、今後2～3年で計画していたすべてのことを、この2～3週間で実行しなければなりませんでした。

転機は、おそらく4年前、ビデオチャットツアーを導入した時でした。私が提唱者だったのですが、あまりにもひどい結果に終わったため、開発に携わったチームは結局会社を去ってしまいました。そこで、最高製品責任者のクリスチャン・タウブマンが「このシステムに立ち返る必要がある。今すぐ実行する必要がある」と言った時、私は「人々が実際に家を見ることができなければ、買うかどうか分からない」と踏ん切りました。危機が始まって2週間ほど経ち、最初のバージョンをリリースした時点で、導入率は0.5%だったと思います。彼は「もっと改善する必要がある。そうすればうまくいく」と言いました。私は自分が間違っていて本当に良かったと思っています。そして彼は正しかったのです。

リーダーシップの洞察：私がこの話をしたのは、意見の相違が渦巻く危機において、いかに重要なのかを強調するためです。様々な人が声を荒げてきますが、正しい判断を下すには真摯に耳を傾ける必要があります。もし人々が自分の不安を説明できず、もしかしたらうまくいくかもしれない突飛なアイデアを思いつかないなら、それはあなたがそれを却下するのではないかと恐れているからでしょう。文化を一段と強化する必要がある時に、それは有害な文化と言えるでしょう。経営陣は本当に頑張ってくれました。

アプローチ：通常、会社が成長するにつれて、戦略をより広範なグループに委譲し、その戦略はより漸進的なものになります。つまり、既存の機能をどのように活用して、いくらか改善していくかということです。しかし、危機的状況においては、会社が80度、あるいは180度方向転換を迫られる状況ですが、経営陣にはそれを実行する立場、権限、そして経験があります。ですから、3月から4月にかけて、私たちが実際に舵取りをするのは、奇妙なプロセスだったと思います。しかし、今は会社が落ち着き、スピードを上げているので、次のレベルの経営陣を巻き込むことが重要になります。なぜなら、永遠にそうすることはできませんし、経営陣が持ちこたえるはずもありません。彼らは昼夜を問わず働き続ければ、すぐに疲弊してしまうでしょう。また、本来の力を発揮することも難しくなります。次のレベルの経営陣を巻き込む必要があるのです。

インスピレーションの源：特にレイオフや一時帰休を検討していた当時は、プレッシャーに耐えかねて会社が崩壊し、企業文化が悪化するのではないかと心配していました。人々は互いに非難し合ったり、プレッシャーが大きすぎると亀裂が生じたりするでしょう。しかし、ほぼすべての企業が、そして社会もその逆を経験してきたと思います。それが団結の力となってきたのです。私はいかなる企業にも、いかなる社会にもパンデミックを望みませんが、人々が仕事への感謝、会社の使命への感謝、そして何よりもお互いへの感謝の気持ちを口にし、愛が溢れ出ているように感じます。そして、この状況が2年後に過ぎ去った後も、私たちがこれらの言葉を忘れず、チームへの感謝の気持ちを伝え続けてくれることを願っています。

理由はともかく、これまで以上に健全な状況にあると感じています。そしておそらく最も驚くべきことは、従業員の約40%を一時帰休させたことです。その決定を説明するメモの最後に私の携帯電話番号を掲載したので、怒って電話がかかってくるだろうと予想していました。そして実際に、朝の5時45分や夜の10時半に電話がかかってきたのです。しかし、私が予想していなかったこと、そして本当に感じたのは、まるでキリスト教的な優しさのようなものでした。私は子供の頃キリスト教の教会に通っていませんでしたが、初めて、人々が仕事に感謝し、私たちの会社に親切にしてくれたことを実感しました。それはどの企業にも、特に従業員を解雇しなければならなかった時期に、Redfinが受けた恩恵とは比べものになりません。そして、この経験は私自身の仕事に対する考え方を変えました。全員を復帰させるために全力を尽くさなければならないと。そして、すべての幹部もそう感じていると思います。これが会社のアンセムになったのです。だから私たちは休憩を取ろうとし、お互いに感謝の気持ちを伝えようとします。でも、私たちは株価上昇のためだけに働いているのではありません。友人たちを取り戻すために働いているのです。

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