ロビー・バック氏がXboxとZuneから学ぶスタートアップの4つの教訓
元マイクロソフト幹部のロビー・バック氏は、Xbox事業の成長を通じて同社のエンターテインメント部門を率い、数十億ドルの投資といくつかの大きな困難を乗り越え、多くの尺度で成功を収めた。
彼はまた、Zune 音楽プレーヤーの発売を通じて同部門を率いたが、同氏の言葉を借りれば、この製品は「おそらく一般的にはそれほど成功していないと考えられている」。
では、この二つの経験から何が学べるのでしょうか？バッハ氏は今朝シアトルで開催されたノースウェスト・アントレプレナー・ネットワークのイベントで、XboxとZuneの事業を比較対照し、その裏話をいくつか披露しました。テーマは「イントラプレナーシップ」（大企業内での起業プロジェクトを指す流行語）でしたが、バッハ氏が指摘するように、そこから得られる教訓は従来のスタートアップにも当てはまります。
以下は彼のコメントの抜粋とともに、彼の主な論点の要約です。
1) 不連続性に焦点を当てる
Xboxの場合、マイクロソフトのチームはソニーのPlayStation 2を追うだけでなく、ビデオゲームを別の視点から捉えようとしました。彼らは2つの革新的な点、つまりゲーム業界の現状打破に注力しました。まず、初代Xbox本体にハードディスクを搭載しました。
「適切な構造を作らないと、とてつもなく高額になってしまうんです。最初の頃はそうしていなかったので、市場に参入するには高価な方法でしたが、それが私たちの製品を差別化することに繋がりました。ダウンロードを可能にし、PlayStation 2ではできなかった様々なことを実現できたのです。」
第二に、ダイヤルアップインターネット接続ではなく、初代Xboxにイーサネットポートを内蔵することでブロードバンドインターネット接続に注力しました。これにより、オンラインゲームへの道が開かれ、その後Xbox Liveサービスが開始されました。
2001年、これは冗談ではなく、ビル（ゲイツ）と他の上級スタッフ数名との会議で、Xboxからモデムを外すという決定を下したと発表しました。ビルは「今まで聞いた中で一番クレイジーな話だ」と言いました。それで3週間にわたってメールで議論し、結局戻って会議を開き、モデムを外すのは正しい判断だとビルを説得しなければなりませんでした。今、この会議に出席している人の中には、モデムが何なのかさえ知らない人もいるかもしれません。
Zune では、Microsoft は大きな断絶を見逃しました。
「もし後知恵でZuneをもう一度作れるなら、ポータブルメディアプレーヤーは完全に見送っていたでしょう。当時Windows Mobileチームだったところに、『携帯電話向け史上最高にクールな音楽サービスを開発します』と声をかけたでしょう。ポータブル音楽市場は既に消滅し、私たちが始めた頃から既に去ろうとしていました。正直に言って、私たちには勇気が足りなかったんです。結局、Appleを追いかけるような製品になってしまいました。実際には悪くない製品でしたが、それでも追いかける製品であり、誰かが「わざわざ買いに行かなきゃ」と思うような理由はありませんでした。」
2) マーケティングとブランディングを通じて差別化を図る
初代 Xbox では、同社はこのゲーム機が競合製品よりも高性能であるという点を強調し、インターネット ゲームに重点を置きました。
Zuneに関しては、これは誰にとっても私の責任でもあるのですが、マーケティングメッセージが非常に混乱していたと思います。Zuneとはこういうもので、これが他と違う点だ、だからこそZuneは絶対に手に入れたい、と思ってもらえるような製品ではなかったと思います。音楽業界のごく一部に訴求力のある、芸術的な広告をいくつか制作しましたが、幅広い音楽リスナーの心を掴むことはできませんでした。複雑なことではありません。
3) あなたの成功を願ってくれるパートナーを見つける
スタートアップをやるには仲間が必要です。人生はそういうものです。結局、ActivisionやElectronic Artsといった小売業者や出版社を説得することができました。Microsoftが成功するのは良いことだと。なぜなら、私たちが成功しなければ、他に選択肢はソニーしかないからです。彼らにとって、他者に依存するのは良くないことでした。だから彼らは、計算上は本来受けるべき支援額をはるかに超える支援をしてくれたのです。
それはマイクロソフトを愛していたからではありません。純粋に彼らの自己利益のためでした。
Zune 側では、Microsoft は同じことを試みました。
努力しなかったわけではありませんが、どう丁寧に言えばいいのか分かりませんが、音楽業界は理解していませんでした。Appleに依存することが自分たちにとって良くないことだと、彼らは理解していなかったのです。Appleが提供するものに夢中になりすぎて、ビジネスを実際に推進するには何か別のものが必要だと気づかなかったのです。レーベル業界、つまり音楽業界は、この状況から立ち直ることができていません。
「ビジネス価値という点から見れば、Appleはレーベル事業に存在していたビジネス価値をすべて消し去ったと言えるでしょう。これはAppleへの不満ではなく、Appleにとっては良いことです。しかし、彼らはそれを消し去り、自らにとって新たな価値を生み出したのです。」
4) 競合他社のミスを利用する
マイクロソフトには、Xbox (ソニー、任天堂) と Zune (アップル) の両方の発売において、明らかな競合相手がいました。
Xboxの成功の一部は、ソニーが本当に賢明とは言えない行動を取ったことに起因しています。70%の市場シェアをうまく管理できなかったのです。これは長い議論の種です。PlayStation 3への移行は本当に最悪でした。そして、本当に大変でした。パートナーとの関係も、コスト構造も、管理しきれませんでした。次世代プラットフォームをあまりにも複雑にしすぎて、開発者が開発できない状態にしてしまったのです。
一方、Appleは「信じられないほどうまく実行した」。
彼らはこの10年間、本当にほとんどミスをしていません。実のところ、驚くべきことです。私は彼らを高く評価しています。彼らの行動すべてに常に賛同しているわけではありませんが、驚くほどミスが少ないのです。スタートアップで競争相手がミスをしないなら、世界は厳しい場所であり、どれだけ資金を持っていても関係ありません。
バッハ氏はまた、Outlook、Windows Azure、PowerPoint、SharePoint など、マイクロソフト社内で成功した他のスタートアップ プロジェクトについても言及しました。
同時に、彼はボブやキンのような同社の失敗も認め、自身の在任中にXboxの故障でマイクロソフトが被らざるを得なかった10億ドルの損失についても語った。
「あれは私の人生で一番辛いことだった」と彼は言った。「だが会社はそれを乗り越えた」
結局のところ、企業内の「スタートアップ」は、文化や資金調達額といった明らかな違いを除けば、多くの点で真のスタートアップと共通点があるというのが彼の教訓だ。成功の可能性は、戦略の健全性、チームの能力、製品の質、パートナーシップ、そして成功を追求する文化といった要素に依存しており、同じだという。
そうした努力をしても、スタートアップの中には失敗するものがあり、それが世の中の常です。辛い道のりです。大企業でも同じですし、中小企業でも同じです。（ZuneとXboxの場合）どちらかが成功し、どちらかが失敗したのは、マイクロソフト傘下だったからではありません。スタートアップの打率は実際にはそれほど高くないという事実に関係しています。成功のハードルは高いのです。
2010年にマイクロソフトを退社したバッハ氏は現在、ボーイズ＆ガールズ・クラブ・オブ・アメリカ、米国オリンピック委員会、ソノスの役員など、様々なプロジェクトに携わっている。彼とパートナーは現在、テクノロジー業界ではない中小企業の買収を検討している。
